affiliate marketing كتب وابحاث فى المحاسبة والمراجعة : بطاقة الأداء المتوازن واستراتيجية أسفل إلى أعلى: كأداة لتحسن الأداء

دعم المدونة

الاثنين، 25 فبراير، 2013

بطاقة الأداء المتوازن واستراتيجية أسفل إلى أعلى: كأداة لتحسن الأداء


بطاقة الأداء المتوازن واستراتيجية أسفل إلى أعلى: كأداة لتحسن الأداء
Balanced scorecard and organization strategy from bottom up
 As a tool for performance improvements
The abstract
This research paper has focused on a new management tool called the balanced scorecard, that goes in parallels with the organization strategic plan,  as management often deludes itself that the “bottom line” is everything, while in reality no manager can ignore the bottom line,  the key indicator of what has happened, while we need a balanced scorecard to measure not just how you’ve been doing, but also how well you are doing at current, and what can expect  to do in the future ,  by then business will be healthy and can have clear picture of reality and therefore improve performance. Hence balanced scorecard recognizes that all organizations depend upon their people, and the four perspectives focus an organization on balancing efforts from the bottom up, starting with people, Scoring the measurements that are defined for evaluation of the objectives within each perspective provides a convenient grading system. Thus allowing everyone in the organization to know the organization’s progress in achieving its objectives. In addition  this research paper has explained the concept of Balanced Scorecard and its benefits and the techniques of its proper implementation.
الملخص
ركز هذا البحث على أداة إدارية جديدة تسمى بطاقة التصويب المتوازنة، الذي يسير بخط موازي مع الخطة الاستراتيجيه للمنظمة، كما في كثير من الاحيان تخدع الادارة نفسها بقول أن الخط السفلي هو كل شيء، وحقيقة الأمر لا يمكن للمدراء تجاهل هذا الخط، كون مؤشر الأداء يشير إلى ما حدث، وهذا ليس هو المطلوب، فبطاقة التصويب المتوازنة لا تقوم بقياس كيف كنت تفعل فقط، وانما ايضا كيف تعمل حاليا، وماذا يمكن ان تتوقع فعله في المستقبل، وبهذا سيكون بمقدور الإدارة العمل وفق رؤية صحيحة وبصورة واضحة وبالتالي تحسين الأداء. آخذا بالاعتبار أن بطاقة التصويب المتوازنة تأخذ بمبدأ أن جميع المنظمات تعتمد على عامليها، والمحاور الأربعة في البطاقة تركز على تحقيق التوازن بين الجهود التي تبذلها من الاسفل الى الاعلى ، بدءا من العاملين، لتسجيل القياسات التي تم تعريفها بهدف تقييم الأهداف من منظور كل محور وفق سجل درجات واضح ومريح. بشكل يتيح لكل فرد في المنظمه معرفة التقدم الذى احرزته المنظمه في تحقيق اهدافها. اضافة الى ذلك، تم تناول مفهوم بطاقة التصويب المتوازنة وفائدتها وآلية تطبيقها.
مقدمة
كانت المنظمات في السابق تحصر اهتمامها في قياس الأداء على النتائج المالية لعملياتها. لكن هذا لم يكن ليؤدي بالضرورة إلى قياس النجاح الحقيقي للمنظمة. فقد يبدوا في الظاهر أن النتائج المالية للمنظمة جيدة، لكن يمكن أن تكون المنظمة في انحدار بسبب عوامل أخرى مهمة لم يتم قياسها. لاسيما وأن تحقيق التوازن الشامل في عمل المنظمات في هذا العصر لم يعد ممكناً بالطرقة المركزية القديمة التي ترتكز في عملياتها من أعلى إلى أسفل. فقد سقطت كل نظريات الإدارة التي تعتمد على التخطيط المركزي المقفل والمبرم والذي يوزع للفروع لتنفيذه، ونشأت نظريات حديثة تعتمد على تحفيز القواعد وتسجيلها ديمقراطياً وحسب الاختصاص بأحقية إنتاج الخطط وتنفيذها من أسفل إلى أعلى، بالاعتماد على حرية الأفراد وتحفيزها على المبادرة والإبداع والتجديد من ضمن الاستراتيجية العامة للمنظة.
      كما أن تحقيق التوزان في أعمال المنظمة  لم يعد مقتصراً على نشر الوعي بين العاملين فقط دون تأسيس بنية تحتية مبنية على العنصر البشري المدرب بما يتلاءم ومتطلبات العمل حتى تحافظ هذه المؤسسات على وحدة الاتجاه النهضوي العام وتبقى مرتبطة ببعضها البعض، كما لم يعد يقتصر تركيز المنظمات في عصر اليوم على ما تحققه المنظمات من نتائج مالية فقط دون التحقق من سلامة تحقيق المنظمة لرسالتها ورؤيتها وأهدافها معا، فتحقيق الأرباح في سنة مثلا لا يكفي لتحقيق النجاح لوحدة في المدى البعيد. فالمؤسسة  بحاجة للنظر في المدى البعيد وفق رسالتها ورؤيتها الاستراتيجية، وهذا يتطلب من المؤسسة التركيز في أعمالها من أسفل إلى أعلى متضصنا حميع عملياتها الداخلية وأفرادها العاملين وكذلك زبائنها حتى يتسنى لها تحقيق الأرباح وفقا لرسالتها ورؤيتها الاستراتيجية.
ومن هنا جاء نظام بطاقة التصويب المتوازن ليوجد توازنا في اهتمام مديري المنظمة بين المنظور المادي والمنظور غير المادي، من عملاء وعمليات داخلية والنمو والتعلم.
 وتنطلق هذه الدراسة من الفرضيات التالية:
·        جميع المنظمات بشتى أنواعها تعتمد على العنصر البشري.
·        انجاز المهام اليومية في المؤسسة من مهام العاملين فيها.
·         حال قيام العاملين بأداء الأعمال بطريقفة سليمة، فإن العمليات الداخلية ستكون وفق الأداء الجيد، والزبائن سعداء، وهذا ما تصبو إليه المنظمة تحقيقا لرسلتها ورؤيتها الاستراتيجية، وهذا يعود على المنظمة بجني المزيد من الأرباح. (الأبعاد الأربعة لبطاقات التصويب المتوازنة)
·        الوصول لرضا الزبائن، والمهام منجزة بشكل كفئ، تلمس المنظمة زيادة في العائد على الاستثمار، تقليل التكاليف وبالتالي زيادة الأرباح.
أهمية البحث:
من خلال تحليل  بطاقات التصويب المتوازنة في المنظمة، تستطيع المنظمة أن تأخذ دليلها من خلال أربعة أبعاد هي: استمرارية التدفق النقدي، رضا الزبائن، انسيابية وتناسق العمليات الداخلية، التعليم والنمو، هذه الأبعاد الأربعة مرتبطة ببعضها البعض، بمعنى نجاح البعد الأول، يؤدي لنجاح البعد الثاني وهكذا، ومن هنا تكمن أهمية استخدام هذه البطاقة من خلال النظر في مدى تقدم المنظمة، وهل المنظمة تسير وفقا لرؤيتها. كما تكمن أهيتها في كونها تعتبر أداة تقيمية تستطيع المنظمة من خلاللها الحكم على تحسين الأرباح أو عدم التحسين. كما تكمن أهميتها كونها تؤدي بالمنظمة بتطوير استراتيجياتها وفقا للأبعاد الأربعة. وكونها تعمل على تضييق الطرق والأسالبيب التي من خلاللها يتم تحقيق الأهداف، من خلال تحديد الهدف والمستهدف وطريقة القياس، والمبادرات التي يقترحها العاملين. كذلك تعتبر أداة اتصال فعالة بين جميع العاملين في المؤسسة بدءا من المدير حتى الموظف في الإدارة الدنيا. وأخيرا تكمن أهميتها في كونها تعمل على تعريف كل موظف بعمله وبالتالي تعد أداة تحفيزية للعاملين لأداء عملهم بطريقة كفؤة وفعالة.
أهداف البحث
·   التعرف على تقنية بطاقات التصويب المتوازنة لاستخدامها في جميع مرافق المنظمة من أسفلها حتى أعلاها.  من خلال استخدام البطاقات الأربعة المتمثلة بـ (التعلم والنمو، العمليات الداخلية، الزبائن، المالية) من خلال تحقيق الأهداف والخطط المرحلية والاستراتيجية التي يمكن استخدامها لتقويم الأداء في جميع دوائر وأقسام ووحدات المنظمة ككل بالتركيز على العمل من أسفل الهرم إلى أعلاه.
·         توضيح آلية بناء نظام بطاقة التصويب المتوازنة في المنظمة.
·   تقديم بعض التوصيات التي من شأنها تبين مدى أهمية استخدامها للاستفادة منها في بناء نظام شامل لقياس وتقييم الأداء في منظماتنا.


طريقة البحث:
اعتمد الباحث على الأسلوب الوصفي المكتبي التوثيقي بهدف جمع البيانات من الأدبيات والدراسات السابقة ذات الصلة في مجال البحث بهدف تكوين خلفية نظرية كافية حول كيفية استخدام بطاقات التصويب المتوازنة بشكل يركز على الهرم من أسفله حتى أعلاه، وكذلك آلية بناء بطاقات التصويب المتوازنة واستخدامها في المنظمات سواء كانت منظمات خاصة أم كانت منظمات عامة.
مفهوم بطاقة التصويب المتوازنة
تعرف بطاقة التصويب المتوازنة  Balanced Scorecard  بأنها  أداة لقياس أداء المنظمة للجوانب المالية وغير المالية، هذا الأسلوب يزود المدراء بمصادر معلومات قيمة حول النشاطات التي يشرفون عليها، مما يترتب على ذلك زيادة في تحقيق أهداف المنظمة. وهي أيضا عبارة عن طريقة لإدارة الإستراتيجية في المنظمة بهدف تخطي مشكلين أساسيتان في المنظمة هما: القياس الفعال لأداء المنظمة ككل، وتنفيذ الاستراتيجية بشكل ناجح، من خلال وضع برامج استثمار على المدى البعيد تشمل: الزبائن، العاملين، نظم خلق وتطوير منتجات جديدة آخذة بالاعتبار الاهتمام بالمنظمة من أسفل إلى أعلى، بدلا من الاعتماد على الخطوط السفلى في الهرم التنظيمي في الانتاج الذي غالبا ما يكون الهدف منه تحسين دخل المنظمة على المدى القصير.
وهناك من يعرفها، بأنها أداة قياس تشمل قياس جميع أعمال المنظمة، وتخدم كاطار جيد للاتصال في المنظمة وجميع العاملين في كافة المستويات يشتركون في تنفيذ استراتيجية المنظمة من خلال ترجمة الاستراتتيجية لأهداف تشغيلية، مقاييس، المستهدف، المبادرات، وربط ذلك بأربعة أبعاد (المالي، الزبائن، العمليات الداخلية، التعليم والمبادة)، وهي تسمح بقياس كيفية إضافة قيمة للزبائن الحاليين والمنتظرين من خلال الابتعاد  عن الاعتماد على الجانب المالي فقط. كما تزود بطاقة التصويب المتوازنة بكل الوسائل إشارة حول مؤشرات الزبائن، الجودة، مشاكل العاملين،  ومعالجتها بشكل سريع.[1]
وهناك من يعرفها بأنها وسيلة لتحديد أهداف يمكن قياسها ضمن فترة زمنية محددة بشكل دوري على أن يكون التركيز في القياس على الأهداف المالية وغير المالية على حد سواء، فالتركيز على الأهداف المادية لوحدها قد يؤدي إلى نتيجة سيئة على المدى البعيد. وهذا لا يعني أن التركيز على الأهداف المالية في المنظمة أقل أهمية من الأهداف والعمليات الأخرى ولكن لوجود أشياء أخرى يجب العناية بها وإلا واجهت المنظمة مشاكل كثيرة على المستوى البعيد. فمن المهم ان نحاول زيادة صافي الربح والعائد على الاستثمار ولكننا إن فعلنا ذلك بدون أن نُحافظ على تَمَيُزنا فيما نقوم به ونحاول إرضاء العملاء ونحاول تطوير أنفسنا فإننا سنفاجأ بأننا غير قادرين على المنافسة على المدى البعيد.
كما تعرف بطاقة التصويب المتوازنة بأنها إطار على أعلى مستوى، لمساعدة المنظمات على توضيح رؤيتها وإستراتيجيتها، وترجمتهما إلى أهداف إستراتيجية يمكنها أن تدفع الأداء والسلوك. إنه نظام إدارة يستخدم القياس للتزويد بالتغذية العكسية حول العمليات الداخلية والنتائج الخارجية من أجل تحسين الأداء الإستراتجي والنتائج العملية. لقد أصبحت هذه البطاقات نظام الإدارة المؤسسة لأفضل أداء لدي شركات الأعمال القائدة على مستوى العالم.[2]

التعريف الإجرائي
نستنتج من التعريفات السابقة أن جميعها يلتقي في محور واحد، ألا وهو التركيز على جميع أعمال المنظمة في آن واحد من خلال التركيز على العمالة، والعمليات الداخلية والزبائن، ومن ثم تحسين الوضع المالي للمنظمة. وبالتالي فإن بطاقات التصويب المتوازنة هي العلاج المساعد لتخطي مشاكل العمل، وهي طريقة لـ:
·        قياس المنظمة ككل، سواء كان ذلك على مستوى وحدة الإنتاج أو على مستوى نجاح الدائرة
·        التوازن بين الأفعال طويلة المدى وقصيرة المدى
·        التوازن بين مجموعة من قياسات النجاح
·        طريقة لربط الاستراتيجية بالقياس.
أهداف بطاقات التصويب المتوازنة
·        يصف البناء والمحتوى النموذجي لبطاقات التصويب المتوازنة.
·        ترجمة المواضيع الإستراتيجية للمنظمة وأهدافها إلى بطاقات تصويب متوازنة
·        استخدام بطاقات التصويب المتوازنة في بيئة إدارية هدفها تحقيق النتائج على المدى البعيد
·        معرفة كيف يتم إستخدام هذه البطاقات المتوازنة للتحيز للأنشطة العملية من خلال الإستراتيجية
·        إستخدام أفضل الإتجاهات المطبقة للتغلب على العوائق والتحديات
·        فهم مضامين إدارة التغيير عند تطبيق بطاقات الأهداف المتوازنة

بطاقة التصويب المتوازنة من وجهة نظر مقديميها
في عام 1992 قدم كل من روبرت كابلن Robert S. Kaplan و ديفد نورتن David P. Norton من خلال نشر مقالة في دورية هارفد للأعمال، حول مفهوم بطاقة التصويب المتوازنة لقياس نشاطات المنظمة ودوافع العمل مقارنة بأهدافها من خلال ربطها برؤية واستراتيجية المنظمة. وهذا يتم من خلال التركيز على الجوانب المالية وغير المالية في المظمة تحديدا التركيز على العنصر البشري والاهتمامات بعيدة المدى برؤية استراتيجية مرتكزاتها تقوم على تحسين الأداء من خلال موازنة الأهداف المالية مع الزبائن، العمليات الداخلية، العاملين وقياس الأداء االمستقبلي.  جلبت هذه المقالة انتباه الكثير نحوها وما جاء في مضمونها حول تطبيقها في المنظمات وما ينتج عنها من فوائد كثيرة، واعيد نشرها في عام 1996.

[3]أما مضمون هذه البطاقة انطلق من مبدأ ان الاداء المالي ضرورى لنجاح المنظمات بشتى أنواعها حتى المنظمات غير الربحية ينبغي ان تتعامل باسلوب حسى مع الأموال التى تتلاقاها. وبشكل عام يعاني المنهج المالي النقى لادارة المنظمات من الاعتماد على السجل التاريخي الذي يخبرنا بما حدث في المنظمة في الماضي، ولكنه لا يخبرنا بالذى يحدث حاليا، أو ما سيحدث مستقبلا،  كما انه ليس مؤشرا جيّدا للاداء المقبل يمكن الاعتماد عليه.



البطاقات الأربعة
تقترح بطاقة التصويب المتوازنة النظر للمنظمة من خلال أربعة أبعاد (مجالات) لتطوير الأداء اعتمادا على هذه المصفوفة في جمع البيانات وتحليلها بشكل مترابط مع بعضها البعض. وهذه البطاقات هي:
أولا: بطاقة التعلم والنمو Learning & Growth  منظور هذه البطاقة يقوم على تدريب العاملين، ودمج مواقفهم الثقافية مع تطوير المنظمة على حد سؤاء، وبما أن المخزون الرئيس للمعرفة في المناخ التنظيمي الحالي وفقا للتغيرات التكنولوجية يرمي بالعاملين للاهتمام بتطوير أنفسهم بشكل مستمر وخاصة أن بطاقة التعليم والنمو تشكل الحجر الأساس للنجاح في أي منظمة تهتم بعامليها. ويأكد كل من روبرت كابلن Robert S. Kaplan و ديفد نورتن David P. Norton أن التعلم أكثر أهمية من التدريب، وهذا يستوجب على المنظمة أن يكون لديها استشاريين ومعلمين، بالاضافة لتسهيل عملية الاتصال بين العالمين بشكل يتسنى لهم الحصول على المساعدة في حل مشكلة ما بشكل سريع، كما تحتوي مضمون هذه البطاقة على الأدوات التقنية التي من شأنها تحسين الإنتاج، وهذا ما يتوافق مع معيار بالدرج  Baldrige criteria "نظم الأداء العالي في العمل". إن الاهتمام بالعنصر البشري في المنظمة يرمي إلى تطوير منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار تكنولوجيا متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة. فقد تشمل هذه البطاقة أهدافا مثل تطبيق أسلوب إداري جديد، تعلم تكنولوجيا جديدة، تقديم عدد من المنتجات الجديدة، عدد الاقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين، الحافز لدى العالمين للابتكار والتطوير. لا سيما وأن عدم الاهتمام بالتعلم والإبتكار لايمكن المنظمة بالاستمرار والمنافسة لأن المنافسين يتطورون وبالتالي خروج المنظمة  خارج نطاق المنافسة. لذلك فإن استخدام هذه البطاقة يساعد المنظمة على مراقبة تطورها وقدرتها الابتكارية مقارنة بالآخرين. 

ثانيا: بطاقة العمليات الداخلية Internal Business Process  يؤول هذا المنظور إلى كفاءة العمليات الداخلية في المنظمة، وهنا يتوجب على المدراء التأكد من أن القياسات تستخدم وفقا لمعايير معدة مسبقا للتأكد من كيفية اتمام الأعمال، وما إذا كان المنتج أوالخدمة تتواءم مع متطلبات الزبائن. وهذا العرض يجب تصمّيمه بعناية فائقة من الذين على دراية بالعمليات الداخلية، بالإضافة إلى عمليات الإدارة الاستراتيجيّة، حيث يوجد نوعان من عمليات الاعمال وهما:

·         عمليات التوجه نحو المهمة (بمعنى رسالة المنظمة) والتي قد تواجه الكثير من المشاكل الفريدة، ليتسنى تخطيها.

·         عمليات الدعم الذاتي نحو المهمة، وخاصة في العمليات المتكررة في طبيعتها، وبالتّالي يتيح للمنظمة القياس بشكل دقيق، وهذا ما يسمى طرق القياس العامة التي يمكن تطبيقها.

وخلاصة القول أن هذه البطاقة توفر للمنظمة معرفة الكيفية التي تعمل بها المنظمة، من حيث مدى توافق ما تقدمه من منتجات أو خدمات مع متطلبات زائنها، بمعنى تحقيق رسالة المنظمة، وهنا يجب الاهتمام بالعمليات الداخلية اعتمادا على العنصر البشري في المنظمة وليس على استشاريين خارجيين. إضافة لعملية الإدارة الاستراتيجية هناك نوعان من العمليات يجب تحديدهما هما: التوجيه الذاتي لرسالة المنظمة، وكذلك العمليات الداعمة لعمليات التوجيه الذاتي لرسالة المنظمة. بشكل يجعلنا أن نهتم بتطوير المنظمة من الداخل والمحافظة على مستوى عالي الأداء فيما نقوم به من عمليات. وقد تشمل هذه البطاقة أهدافا مثل: جودة التصنيع، نسبة الفواقد في المواد الخام أثناء التصنيع، وقت التقدم في التصنيع، سرعة تغيير الإنتاج من منتج لمنتج، جودة التصميم، العلاقة مع الموردين، تطور أنظمة العمل الإدارية، استخدام تكنولوجيا المعلومات، التعاون بين الإدارات المختلفة، وغير ذلك من الأهداف المتعلقة بالعمليات الداخلية. في كثير من المنظمات التي تشكو من الأداء السيء  قد تجد فيها إهمال كبير للعديد من مقاييس الأداء للعمليات الداخلية.
ثالثا: بطاقة الزبائن Customer أثبت الفلسفة الإدارية الحديثة أهمية الاهتمام بالزبائن، لوجود علاقة ايجابية في مدى ادراك أهمية التركيز على الزبون و أهمية رضا الزبائن في أي منظمة سواء كانت خدمية أو إنتاجية. والمؤشرات الرئيسيّة وفقا لهذا المنظور تدعى: إن لم يتم ارضاء الزبائن، فسيتجهون لموردين اخرين لتلقي حاجاتهم، والاداء المنخفض وفقا لهذا  المنظور مؤشر رئيسي للانحدار المقبل حتى لو تبدو الصورة المالية الحاليّة جيّدة. فهذين المؤشرين بالنسبة للمنظة حال الاهتمام بهما تؤدي للحفاظ على الزبائن وعدم البحث عن جهات منافسة أخرى، فالأداء السيء يؤدي إلى تراجع مستقبلي للمنظمة حتى لو كانت الصورة المالية الحالية للمنظمة مشرقة. وبالتالي بهدف الحفاظ على الزبان وفقا لهذه البطاقة على المنظمة أن تقوم بتحليل شرائح زبائنها بناء على نوع الزبائن، نوع العمليات التي تستخدمها المنظمة لتوفير النمتوجات أو الخدمات للزبائن. كما تهتم هذه البطاقة ليس بتحقيق رغبات الزبائن عن طريق منتجات أو خدمات جديدة فحسب، بل الاستجابة لشكاوى الزبائن، تحسين الخدمة أو أسلوب البيع، زيادة المعرفة بالمنتجات التي تقدمها المنظمة،  خدمات ما بعد البيع، فالمنظمة التي تسعى لتعظيم الأرقام المالية على المدى القريب قد تحقق هذا الهدف ولكن قد تفاجئ بعد عدة أعوام بأن متطلبات العملاء قد تغيرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت غير مرغوب فيها. وبالتالي عزوف الزبائن للبحث عن منتجين آخرين.
رابعا: بطاقة الأهداف المالية Financial  يأكد كل من روبرت كابلن Robert S. Kaplan و ديفد نورتن David P. Norton عدم تجاهلهم للحاجة للمعطيات المالية   التي تقاس  بالشكل التقليدي، فحقيقة الأمر أن بيانات التمويل في المنظمة يجب أن يكون لها أولية في أعمال المديرين، وخصوصا حال توافر نظم قواعد البيانات التي تساعد في معالة القضايا التمويلية في المنظمة بشكل مركزي، ولكن ما يأخذ على هذا المنظور إهماله لبقية العناصر من حيث التوازن معها. ولهذا يرمي مبدأ بطاقة التصويب المتوازنة الأخذ ببيانات مالية أخرى مثل تحليل المخاطر، وتحليل التكاليف،  العائد على الاستثمار، تكلفة المنتجات، الربحية، التدفق النقدي. ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة. ومن المهم اختيار الأرقام المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثلا لو ركزنا فقط على قيمة صافي الربح لما كان ذلك كافيا لأن صافي الربح قد يكون كبيرا ولكن العائد على الاستثمار قليلا. كذلك قد تكون بعض الأرقام المالية مهمة في وقت ما مثل التدفق النقدي في اوقات العُسرة. ولهذا تكمن أهمية استخدام المؤشرات المالية لأن المنظمات تهدف أساسا للربح ووظيفتها تعظيم مستحقات المساهمين. أما المنظمات غير الهادفة للربح فقد يختلف الأمر قليلا ولكنها في النهاية لابد وأن تحافظ على استمراريتها في أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد كافية.[4]




والشكل (1) التالي يوضح هذه البطاقات
شكل (1) عناصر بطاقة التصويب المتوازنة
الدراسات السابقة
دراسة ( Mary . A .Malina & Frank H. Selto , 2001  ) و التي تناولت العلاقة بين Balanced Scorecard ( بطاقة السجل المتوازنة ) و عوامل نجاح الشركة. حيث تحوي هذه البطاقة على أربع محاور أساسية و هي :ـ
·      الأداء المحاسبي
·      عمليات التشغيل الداخلي
·      تقديم الخدمة للعميل
·      الابتكار و التعلم
     كما اعتبرت هذه البطاقة بمثابة تقرير محاسبي ينشأ من نظام المعلومات الاستراتيجي , و أسفرت عن ان تكاليف الاستثمار في تقنية المعلومات تنعكس  إيجابا على الشركة و تعتبر من أهم عوامل النجاح فيها , و يتم توضيح ذلك من خلال بطاقة السجل المتوازنة BSC.[5]
  دراسة ( John . M . Trussel , 98  ) و التي اعتمدت على دراسة العلاقة بين التحول التكنولوجي في نظم المعلومات و إدارة الكلفة الاستراتيجية Strategy Cost Management     ( SCM  ) , و التي أسفرت عن ان الاستثمار في تقنية المعلومات المتقدمة تكنولوجيا" يؤدي حتما" إلى :ـ
·      إبراز التمايز بحيث تبقى الشركة رائدة .
·      يحول هذا الاستثمار التكلفة لصالح المنشأة .
·      ان الريادة في التحول التكنولوجي تترجم إلى أفضلية مبكرة.[6]
أفادت دراسة جرت مؤخرا على أكثر من ألف شركة خاصة، أن 80 بالمئة من الشركات التي تستخدم بطاقة قياس الاداء المتوازنة Balanced Scorecard حققت تحسينات في الاداء التشغيلي بينما حقق 66 بالمئة منهم زيادة في الارباح، وحوالي 61 بالمئة أفادت عن وجود تحسينات في النتائج المالية.[7]
 دراسة (2000, Welch & Revel ) والتي انتهت بتصميم نموذج حديث يجمــع بــين بطـاقـة  العلامات المتوازنة بعد تعديله ونمــــوذج تميّز الأعمال  (Business Excellence Model) ، ويعتبر هذا النموذج نظاماً لقياس الأداء المتكامل يتم استخدامه في الدول الأوروبية؛ وبموجبه تظهر بطاقة العلامات المتوازنة المعدّلة كما في الشكل التالي:
                                        نظام بطاقة العلامات المتوازنة المعدلـة
 

  

 يلاحظ من الشكل السابق ما يلي:
·  أن بطاقة العلامات المتوازنة المعدّلة قد جعلت العمليات التشغيلية بعداً للنموذج ترتبط به جميع الأبعاد الأخرى بعد أن كانت الرسالة والاستراتيجية تشكل هذا البعد.
·      أن بطاقة العلامات المتوازنة المعدّلة قد أدخلت بعداً جديداً وهو البيئة المجتمعية.
·  نقلت بطاقة العلامات المتوازنة الاهتمام إلى تخطيط العمليات التشغيلية الداخلية وتنفيذها وقياس الأداء المتعلق بها بعد أن كان جلّ الاهتمام ينصب قبل التعديل على التخطيط الاستراتيجي.[8]
دراسة (العناتي، 2004) بعنوان "بناء نموذج قياس وتقويم أداء شركات المقاولات الأردنية باستخدام بطاقة العلامات المتوازنة" حيث هدفت هذه الدراسة إلى بناء نموذجين الأول لقياس وتقويم أداء شركات المقاولات الأردنية باستخدام بطاقة العلامات المتوازنة، والثاني لتسعير عطاءات هذه الشركات باستخدام نظامي التكاليف والإدارة على أساس الأنشطة. وطور نموذج رياضي لقياس أداء شركات المقاولات الأردنية يتضمن محاور كلاً من الأداء المالي، رضا الزبائن، كفاءة العمليات التشغيلية الداخلية، السلامة العامة، الموظفين، وخدمة وتنمية المجتمع المحلي.[9]
دراسة (2002, Leonard & Mcadam ) بعنوان: (The strategic impact & application of the business Excellence Model) هدفت هذه الدراسة لتحديد دور النموذج الأوروبي لقياس الأداء في الإدارة الاستراتيجية والتشغيلية من جهة، وعلاقته بالتدريب والتطوير من جهة أخرى.وقد طبقت على مجتمع الدراسة الذي يتكون من (19)شركة أوروبية تم اختيارها لأنها تستخدم كلا من النموذج الأوروبي لقياس الأداء،والإدارة الاستراتيجية،وأنظمة إدارة الجودة الشاملة،ومن أهم النتائج:
·      هناك علاقة للنموذج الأوروبي لقياس الأداء مع الإدارة الإستراتيجية وكذلك مع العمليات التشغيلية الداخلية.
·      هناك تغيير جديد حدث في إدارة المنظمات بسبب تركيز النموذج الأوروبي لقياس الأداء على التطوير والتدريب[10]
دراسة  Kaplan & Norton 1996))  بعنوان "ترجمة الاستراتيجية لأفعال من خلال بطاقة التصويب المتوازنة"، وتوصلاً فيها إلى أن نظام تقويم الأداء الذي يستخدم بطاقة التصويب المتوازنة يساعد المديرين على إدخال نظم إدارية تسهم بشكل فعال على ربط أهداف الاستراتيجيات الطويلة الأجل بالإجراءات القصيرة الأجل, أي إن نظام بطاقة التصويب المتوازنة للأداء هو مكمل للمقاييس المالية ولا يحل محلها.[11]
و في دراسة Kaplan & Norton 2001))  بعنوان  The Strategy Focused Organizations تبين فيها أن استخدام نظام بطاقات التصويب المتوازنة في المنظمات غير الهادفة للربح كالدوائر الحكومية والمستشفيات قد يكون لها دور فاعل في تبني استراتيجية خلق ميزات تنافسية.[12]
وفي دراسة (عبد اللطيف و حنان تركمان 2004) بعنوان "بطاقة التصويب المتوازنة كأداة لقياس الأداء"، حيث توصلا الباحثان بأن بطاقة التصويب المتوازنة هي من الأدوات الإستراتيجية الحديثة لقياس وتقييم الأداء بشكل شامل متضمنة القياسات المالية وغير المالية من خلال المحاور الهامة بالنسبة للأداء في المنظمة. و هي بذلك تهدف إلى وضع خطة عمل وأهداف جديدة وتترجم استراتيجية المنظمة إلى أعمال تشغيلية آخذة بعين الاعتبار الأبعاد الزمنية الثلاثة ( الأمس واليوم وغداً ) . وكان من أبرز توصيات الباحثان ضرورة السعي لاستخدام هذه التقنية الحديثة في منظمات الأعمال لدينا إضافة إلى المنظمات الخدمية كالمشافي والدوائر الحكومية للاستفادة من مزاياها كأداة لقياس وتقييم الأداء بشكل شامل لمختلف أجزاء المنظمة في وقت واحد.[13]
تطبيق بطاقات التصويب المتوازن من وجهة نظر مقدميها
وفقا لـ روبرت كابلن Robert S. Kaplan و ديفد نورتن David P. Norton  تمر عملية تطبيق بطاقة التصويب المتوازنة بأربعة مراحل هي:[14]
·        ترجمة إستراتيجية المنظمة لأهداف تشغيلية.
·        فهم وتفهم رؤية المنظمة ثم ربطها بأداء العاملين.
·        تخطيط العمل.
·        التغذية الراجعة وما ينجم عنها من تعلم قضايا جديدة للوصول إلى تعديل الاستراتيجية.
إن تركيز المنظمة على المحاور الأساسية الأربعة يستدعي المنظمة لخلق نوع من التوازن بينهما, لا سيما وأنها تأخذ بالاعتبتار ليس الحاضر فحسب بل ما جرى وما سيجري مستقبلا., وهذا يعني ما الذي يجب أن تفعله المنظمة في وقتها الحاضر بهدف التنبؤ بما هو آت، آخذة بالاعتبار ما جرى سابقا، وهنا ينبغي على المنظمة أن لا تقوم بقياس المردود المالي في المدى القصير فربما لا يظهر الأثر المالي لبعض الأعمال في المدى القصير، وهذا ما يستدعي من المنظمة التخطيط على المدى البعيد والسعي للاستمرار وليس فقط على تحقيق النسب المالية الأساسية أو المقاييس غير المالية. وتتكون من أربع بطاقات منفصلة. كل بطاقة تحوي أهدافاً لمجال واحد بحيث تحقق الأربع بطاقات التوازن بين الأهداف القصيرة والطويلة الأجل وكذلك بين الأهداف المادية والأهداف الخاصة بتطوير العمل. [15]
بناء وتنفيذ بطاقة التصويب المتوازنة Building and Implementing a BSC من وجهة نظر ريك ليوبولدي Rick Leopoldi [16]
بناء بطاقة التصويب المتوازنة تمر بأربعة مراحل عمل رئيسية هي:
·        الإستراتيجية The Strategy: وهنا على المنظمة أن تقوم بترجمة ما يتطلبه الزبائن إلى ما يجب أن تقوم بتقديمه المنظمة.
·        تخطيط الاستراتيجية Strategy Mapping: وفقا لهذه المرحلة من التنفيذ على المنظمة أن تأخذ بالاعتبار جودة الخدمة، ثقة الزبائن، رضا الزبائن، ومن ثم وضع خطة تشغلية فعالة.
·        مقاييس الأداء Performance Measures  : وفقا لهذه المرحة يتوجب على المنظمة أن تأخذ بالاعتبار أعتباران أساسيان يتمحورين حول "كيف، ولماذا" أي:
o       كيف نقوم بعمل الأشياء بشكل صحيح؟ (بمعنى المدخلات والعمليات Input and Process) مع الأخذ بالاعتبار:
§        تكلفة المواد والقوى العاملة
§        الأنشطة والجهود المبذولة وتدفق العمل
o       أما لماذا نقوم بعمل الأشياء بشكل صحيح؟ (بمعنى النتائج والحصيلة Outputs and Outcome) وهذا يتضمن:
§        المنتجات والخدمات
§        النتائج والإنجازات والتأثير
·        التنفيذ Implementation: بمعنى خلق نوع من التوازن الملائم بين جودة الخدمة وتكلفة الخدمة، بشكل يلبي متطلبات المنظمه من خلال توفير اعلى مستوى من الجوده
في الخدمة التي تقدمها وبأقل تكلفة ممكنة.

 تتشكل هذه العناصر الأربعة من خمسة عناصر يجب أن تكون متحدة مع بعضها البعض وهي:
·        الأفراد
·        العمليات
·        التكنولوجيا
·        المنظمة
·        والتكاملية

أما خطوات التنفيذ فتمر وفق تسع خطوات هي:
·        تقييم الأداء الحالي للمنظمة وفقا للعناصر الأربعة لبطاقة التصويب المتوازنة.
·        تطوير الإستراتيجية.
·        تعريف الأهداف
·        تحديد الخريطة الإستراتيجية
·        تحديد مقاييس الأداء
·        تطوير المبادرات
·        تحديد واستخدام التكنولوجيا
·        التنفيذ
·        تقييم عملية التنفيذ
أما كيف ترى المنظمة وضعها بالنسبة لما تقوم به من أعمال يجب أن يكون وفق ثلاث مجالات يتم قياسها وفقا لمعادلة حسابية وهي:
·        الإستراتيجية
·        الأهداف
·        المقاييس
المعادلة هي:
النجاح = القياس * التقنية * الرقابة * التركيز على الاستمرارية * توافق الآراء
هذه العناصر فيما لو طبقت بالشكل الصحيح، ما من شك أنها سوف تعود على المنظمة بأداء جيد وبالتالي ريادة السوق.

فوائد بطاقة التصويب المتوازنة

ذكر نورتن و كابلن الفوائد التالية جراء استخدام بطاقة التصويب المتوازنة:

·         التركيز على التنظيم ككل من حيث البنود الاساسية القليلة التى تحتاجها كى تبدع المنظمة في إختراق الاداء.

·         كما تساعد في تكامل البرامج المختلفة للمؤسسة. مثل: الجودة، اعادة الهندسة، و مبادرات خدمة الزبائن.

·         تحديد المقاييس الاستراتيجيّة نحو المستويات الاقل في المنظمة، مثل وحدة المديرين، العاملين، و كما يمكن للموظفين تحديد المطالب الخاصة لتحقيق اداء إجمالي ممتاز.

·         ترجمة الإستراتيجية إلى أهداف واضحة قابلة للقياس

·         التركيز على أبعاد أو محاور التوازن الرباعي للأداء المؤسسي وهي: الزبائن، العمليات الداخلية، التعلم والنمو، والجانب المالي

·         نظام لدعم القرارات الآنية والمستقبلية في أوقاتها المناسبة وقبل حدوث المشكلة.

·         يفعل دور الإدارة في تحقيق رضاء أصحاب المصلحة والارتقاء بجودة الخدمات المقدمة.

·         يساعد في إعداد الموازنة التقديرية ومراجعة الميزانية إضافة إلى المساهمة في ترشيد النفقات وتنمية الإيرادات

·         دمج مختلف أقسام الشركة وجعلها تعمل بالتوازي لتحقيق النتائج المرجوة من خلال تحسين قدرات الشركة ككل في وقت واحد وإزالة الحواجز بين القطاعات

·         التوازي بين جميع الأنشطة على جميع المستويات لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة

·         المرونة في الاستجابة السريعة لفرص التحسين

·         إنجاز إستراتيجية وأهداف الشركة بأكثر الأساليب فاعلية وكفاءة

·         القدرة على تركيز الجهود على بطاقات الأداء التي تهم جميع القائمين على الأمور

·         التحديد الواضح للمسئوليات ومواضع المسائلة لكل إدارة

·         تحليل وقياس العمليات والأنشطة الأساسية

·         تحديد أوجه النتائج الأساسية في إطار مهام الشركة وقياس وحل المشكلات[17]

إن دمج هذه المظاهر الأربعة داخل صورة جذابة، وفقا لشرائح درجات التوازن يؤدي لبلوغ درجات التوازن النجاح في المنظمة والذي يعد كمنهجيّة للادارة تعتمد عليها. والذي يتضمن أربعة عناصر هي: الاهداف، المقاييس، المؤشرات، والمبادرات.

ان كلّ عنصر ضمن شرائح درجات التوازن الأربعة يؤدي لتجزءة الهدف إلى:

·         الاهداف: الأهداف الرئيسية التي يتوجب تحقيقها، مثلا نموّ الربحية.

·         المقاييس: مقاييس الملاحظة التى ستستعمل لقياس التقدم نحو بلوغ الهدف. مثلا ، هدف نموّ الربحية يمكن قياسه من خلال نموّ صافي الربح .

·         المستهدف: ان كانت القيم المستهتدفة للقياس على سبيل المثال7% فهذا معناه انحدار سنويّ في انهيار المنظمة، فكلما ارتفعت النسبة كان ذلك أفضل.

·         المبادرات: عبارة عن مشاريع أو برامج تبدأ من العاملين لكى تلتقي بالهدف.

للتوضيح نعرض المثال التالي:
بطاقة الزبائن
الهدف
المقياس
المستهدف
المبادرة
زيادة رضا الزبائن عن خدمة ما
نتيجة استقصاء لقياس رضا الزبائن عن الخدمة
شرائح الزبائن
مثلا تحسين مظهر العاملين
أو تدريب العاملين على التعامل مع الزبائن
مضمون بطاقة الزبائن كما هو مبين في الجدول أن الهدف يكمن في زيادة رضا الزبائن عن مستوى الخدمة المقدمة، فإحدى الطرق للتعرف على وجهات نظر متلقي الخدمة قد يكون الاستقصاء الذي تقوم به المنظمة من فترة لأخرى، وقد تكون هناك مبادرة كتحسين مظهر العاملين أو تدريبهم للتعامل مع الزبائن.  

التغذية المرتدة ومضاعفاتها

في انشطة المنظمة التقليديّة، تعد “مراقبة الجودة” و “انعدام العيوب” كلمات هامّة تهدف إلى حماية الزبائن من تسلم منتجات بجودة ضعيفة، فالجهود الشديدة تركز على التفتيش والاختبار النهائى لخط الانتاج. والمشكلة مع هذه المناهج  كما أشار إليه ديمنج يكمن في أن السبب الحقيقى للخلل لا يمكن معرفته، ولكن ستظل هناك دائما اسباب لعدم الكفاءة لان المنتجات السيئة سيتم رفضها. ويقول ديمنج انّ التبيان أو الاختلاف في الانتاج يحدث أثناء العمل من خطوات الإنتاج، وأسباب هذا التباين يجب معرفتها ومن ثم اصلاحها، وحال استطاعة المنظمة إتمام ذلك، حتما ستكون هناك طريقة لتقليّل الخلل وتحسين جودة المنتج مطلقا. ولكى نأسس هذه العملية، يأكّد ديمنج أنّ كلّ العمليات يجب أن تكون جزء من النظام  مع حلقات الارتداد العكسية. ويجب فحص معطيات التغذية المرتدّة من المديرين لايجاد أسباب التباين، وما هى العمليات المسببة للمشاكل الهامّة. بعد ذلك تستطيع المنظمة من تركيّز الإنتباه لاصلاح احدىّ الفئات الفرعيّة بالعمليات.

وبما أن طريقة بطاقة التصويب المتوازنة تضمّن التغذية المرتدّة حول مخرجات عملية الاعمال الداخليةّ، كما هو الحال فى ادارة الجودة الشاملة. فهي تضيف على ذلك توفر شرائح درجات التوازن من خلال العناصر الأربعة وكذلك التغذية المرتدّة لمخرجات استراتيجيات العمل، مما يخلق تغذية مرتدّة مضاعفة بعملية شرائح درجات التوازن.[18]

النتائج المتوخاة من هذه البطاقة

ما من شك أن المنظمة لا تستطيع تحسين ما لا تقيسه، لذلك ينبغي تطوّير النتائج المتواخاة بناءا على اسس الأولويات بالخطة الاستراتيجيّة، التى توفر دوافع العمل الأساسيّة ومعايير النتائج التى يرغب المديرين بمراقبتها، وبناءا عليه يتم تصميم العمليات لجمع المعلومات لتكون متوافقة مع ما هو مستهدف من نتائج على أن تكون وفق أسس كمية يمكن قياسها. فالمحللون وصانعي القرار يفحصون مخرجات العمليات وفق مؤشرات قابلة للقياس تنسجم مع الإستراتيجيات التي تضعها المنظمة، كما يتعقّبون النتائج المرشدة للمنظمة ويوفرون التغذية الراجعة.

وهكذا فقيمة النتائج المتوخاة تتمثل في القدرة على توفير أساس واقعى للتعريف:

·         التغذية المرتدّة وفقا للخطة الاستراتيجية لعرض الوضع الحاضر فى المنظمة من خلال عدة مناظير لصناع القرار.

·         تغذية مرتدّة تشخيصيّة داخل عمليات مختلفة لارشاد التحسينات باستمرار.

·         الاتّجاهات في الاداء على مدى القصير والمدى البعيد.

·         التغذية المرتدّة حول طرق القياس ذاتها، وما هى المقاييس التى يجب تعقّبها؟

·         مداخل كمّيّة لطرق التنبّؤ ونظم دعم القرار.

بطاقة التصويب المتوازنة والإدارة بالأهداف

يكمن الهدف من القياس في السماح للمدراء برؤية منظمتهم بوضوح أكثر من عدة زوايا وبالتّالي جعل القرارات طويلة الأجل  اكثر حكمة. وهذا ما يلخّصه كتاب المعايير لبلدريج الصادر فى 1997.

تعتمد الأعمال الحديثة على قياس وتحليل الاداء، فالمقاييس ينبغي استنتاجها من إستراتيجية المنظمة للخروج بالنتائج والمخرجات الحرجة للمنظمة. فالمعطيات والبيانات الخاصة لتحسين قياس الاداء و تطويره يتضمن أنواع عديدة منها: الزبون، المنتج،  اداء الخدمة، العمليات، السوق، المقارنة مع المنافسين، المورد، والتكلفة والتمويل. فالتحليل يستلزم جميع هذه المعطيات لتحديدّ الاتّجاهات، والأهداف، والاسباب ورائها والتى قد لا ترى بدون تحليلها. فتحليل المعطيات يدعم تشكيل أهداف المنظمة، مثل التخطيط، مراجعة اداء المنظمة، تحسين العمليات، مع مقارنة اداء المنظمة بالمنافسين.
والإعتبار الكبير فى تحسين الاداء يتضمّن خلق وإستعمال مؤشرات المقاييس Key Performance Indicators. لا سيما وان مقاييس الاداء و المؤشرات هى مواصفات قياسية للمنتجات ، وللخدمات ، والعمليات ، وعمليات الشركة التى تقوم بتعقّب تحسين الاداء والتي يجب أن تأخذ من الخطة الاستراتيجية للمنظمة، وهذه المؤشرات يجب ان تنتقى على أحسن وجه مما يؤدى لتحسن خدمة الزبون، التشغيل الداخلي، والاداء الماليّ. وان تكون مجموعة شاملة من المقاييس أو المؤشرات بحيث ترتبط  مع الزبون و متطلبات اداء المنظمة معا، والتي تمثّل أساس واضح للاستحواذ على كلّ أنشطة المنظمة وأهدافها. من خلال تحليل معطيات تعقّب العمليات، فيمكن تقييم المقاييس أو المؤشرات وتغييّرها كى تحسن دعم الأهداف. ولكن يجب الأخذ بالاعتبار باستخدام بطاقة التصويب المتوازنة لخلق نوع من التوازن بين جميع هذه العمليات.

وبما أن إحدى أهداف المنظمة تميل للحصول على ما تقيس، وبالتالي توجيه العاملين لتحقّق الأهداف و تثبيتها. مثلا ، المؤشرات التقليديّة الماليّة تشجّع التفكير قصير المدى، ونظرية المجموعة الاساسية لكلينر توفر أدلة على هذه الآلية. وقد عرف كابلن و كلاينر هذا النوع من القياس، ودعوا لاصدار مجموعات متوازنة اخرى للقياس. غير أن العاملين همهم  العمل لتحقيّق أهدافهم ، وهذا قد يؤدي إلى تجاهل أشياء مهمّة ليس لها مساحة بتلك الشرائح.

تطور بطاقة التصويب المتوازنة

في عام  2002، طوّر كوبلد و لورى تصنيف مصمم لبطاقة التصويب المتوازنة مؤسس على الطريقة المرغوب إستعمالها ضمن المنظمة. فقد وصفوا كيفية استعمال بطاقة التصويب المتوازنة كى تساند ثلاثة أنشطة بارزة بالادارة ، تمثل النشاطين الاولين التحكم الادارى والتحكم الاستراتيجيّ واكّدوا أنّ للفروق في معطيات متطلبات الاداء لهذه التطبيقات على درجة من الأهمية، فالتخطيّط المستخدم سيؤثر على نوع التصميم المتبنّى. إلا أنه بعد صدور هذه المقالة راجع نفس المؤلفين تطور بطاقة التصويب المتوازنة طبقا لإستعمال خرائط الإستراتيجية كوسيلة الادارة الاستراتيجيّة، والذى يميّز الثلاثة أجيال بشكل بارز بتصميم تطور بطاقة التصويب المتوازنة.[19]

العلاقة بين مكونات بطاقة التصويب المتوازنة
من ما سبق توضيحه حول البطاقات الأربعة، نلاحظ أن البطاقات الأربع تدعم بعضها البعض فالتعلم والنمو يدعم العمليات الداخلية ويؤثر على رضاء الزبائن والعمليات الداخلية بدورها تؤثر على رضاء الزبائن وكل هذا يؤثر على المؤشرات المالية.  
علاقة بطاقة التصويب المتوازنة باستراتيجية المنظمة
عادة ما تكون الأهداف التي يتم وضعها في كل بطاقة نابعة من استراتيجية المنظمة. فالمنظمة التي تحاول أن تنافس عن طريق تقليل التكلفة ستهتم بمؤشرات تكلقة المنتج وكفاءة التصنيع وقلة الفواقد وتقليل تكلفة المواد الخام. أما المنظمة التي تحاول أن تكون سبَّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة فسيكون تركيزها على القدرة على تقديم منتجات بسرعة والقدرة على خلق جو إبداع داخل المنظمة. كذلك فإن المنظمة التي تخطط للتوسع عالميا ستهتم بقياس القدرة على الدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية الاحتياجات الخاصة بزبائن كل دولة. بهذه الطريقة تصبح بطاقة التصويب المتوازنة وسيلة لتحقيق استراتيجية المنظمة. علما بأن بطاقة التصويب المتوازنة لا تحتوي على أهداف مالية فقط وإنما هي تربط ما بين الأهداف المالية وأهداف تطوير العمل وتحسينه. وبالتالي يمكن القول أنها تساعد على ربط الأهداف قصيرة المدى باستراتيجية المؤسسة بعيدة المدى التي تؤدي لتحسين الأداء وبالتالي ريادة السوق.[20]
الشكل (2) ملخص بطاقة التصويب المتوازنة
مشاكل في التطبيق:
ترجع صعوبة تطبيق مفهوم بطاقة التصويب  المتوازنة إلى الصعوبات التي لها علاقة بطبيعة طرق تطبيق الإستراتيجية من أربع نواحي كما يلي:
·      عائق الرؤية ""The Vision Barrier ممثلة في عدم وضوح الإستراتيجية بالقدر الكافي للأشخاص المعنيين بتطبيقها.
·      عائق الإدارة "The Management Barrier" في أن نظم الإدارة مصممة لتتيح التحكم في العمليات وقلة الوقت المستغرق في لإستراتيجية.
·      عائق عمليات التنفيذ ""The Operational Barrier من خلال فصل النواحي المالية عن التخطيط الإستراتيجي  في المنظمة.
·      عائق الناس "The People Barrier" في عدم ربطها بأهداف ودوافع وكفاء الأشخاص في المنظمة.
فطبيعي أن نقول أن بطاقة التصويب المتوازنة ليست بالعصى السحرية للمنظمة، فهي ليست الحل لكل المشكلات ولا هي وسيلة لتطوير المؤسسات ولكنها وسيلة مساعدة فهي تحدد مؤشرات الأداء وبالتالي تساعدنا على تحقيق الاستراتيجية وتطوير أنفسنا. كما هي العادة في كل نظام إداري فإن من يقوم بتَسويق النظام يحاول تصويره على أنه أساس كل تطوير وأن كل السياسات الأخرى هي جزء منه. وهذا قد يحدث مع بطاقة التصويب المتوازنة. فهذه البطاقات وسيلة لتحديد أهداف متوازنة فقط وبالتالي فإن لم يصاحبها تطبيق السياسات الإدارية للتطوير فإنها تفشل. فقد يكون من السهل استخدام بطاقة التصويب المتوازنة ووضع مجموعة من مؤشرات الأداء دون تخطيط دقيق لوضعها بناء على الخطة الاستراتيجية،  فهذا أمر ينبغي تجنبه لأنه يؤدي إلى ضياع قيمة وضع مؤشرات أداء فعالة، فالمؤشرات لا تقاس بعددها، بل يجب أن تكون واضحة وقليلة حتى تكون هدفا للعاملين وتركيزهم، بينما لو كانت هذه المؤشرات طويلة جدا فقد يؤدي ذلك بالعاملين لفقدان التركيز بين الأهداف المختلفة وشعورهم  بأن تحقيق كل هذه الاهداف أمرا مستحيلا. فوضوح الأهداف وقلة عددها يجعلها هدفا لا يُنسى للعاملين والمديرين على حد سواء، وأن عملية اختيار مؤشرات الأداء هو من الامور الصعبة في حالة تطبيق بطاقة التصويب المتوازنة وفي حالة عدم تطبيقها. وبالتالي فإن اختيار مؤشرات غير معبرة وقابلة للقياس أو غير واضحة يؤدي إلى الكثير من المشاكل، لا سيما وأن بطاقة التصويب المتوازنة تهدف إلى التوازن بين الأهداف المالية وغيرها وبين الأهداف قصيرة المدى وتلك بعيدة المدى. ولكن من الممكن أن تجد مؤسسات تُطبق بطاقة التصويب المتوازنة ولكنها في النهاية لا تُوازن بين الأهداف كما ينبغي. كذلك قد لايتم شرح الأهداف وعلاقتها بالاستراتيجية بالتالي لا يحدث التفاف حول الأهداف والإستراتيجية.[21]

أخيرا، بطاقة التصويب المتوازنة هي وسيلة لربط مؤشرات الأداء باستراتيجية المنظمة. ولذلك فإن لم يكن هناك استراتيجية واضحة فإن استخدام بطاقة التصويب المتوازنة لن تؤدي عملها.
النتائج والتوصيات:
يتضح مما سبق أن بطاقة التصويب المتوازنة تعتبر أداة إدارية جديدة تستخدمها المنظمة في الموازنة في جميع عملياتها تمشيا مع رؤية ورسالة وأهداف المنظمة الإستراتيجية، فهذه البطاقة تقوم بقياس الأداء من منظور شامل، ليس معتمدا على الطريقة التقليدية التي كانت ترتكز على الكشف عن الجوانب المالية فقط، بل امتدت لتشمل نحواحي أخرى كالتركيز على تعلم ونمو العاملين، بهدف تحسين العمليات الداخلية والتي من شأنها ارضاء الزبائن، وبالتالي تحقيق المنظمة للجانب المالي على المديين القصير والبعيد، من خلال ترجمة استراتيجية المنظمة لأهداف تشغيلية قابلة للقياس من منظور ما جرى سابقا وما يجري حاليا وما يتوقع أن يحدث مستقبلا مهتما بالمنظمة من أسفلها إلى أعلاها. من هنا ومن واقع ما تم عرضة يوصي الباحث بجملة من التوصيات الآتية:
·  على المنظمات بشتى أنواعها وطبيعة أعمالها أن تتواصل مع جميع الموظفين وجعلهم جزء من عملية تطبيق الاستراتيجية الشاملة، والعمل على تدريبهم وسماع وجهات نظرهم، والاهتمام بهم، كون العنصر البشري يعد الركيزة الأولى في المنظمة.
·      على المنظمات بشتى أنواعها وطبيعة أعمالها أن تتبنى تطبيق هذه الوسيلة الإدارية المبتكرة لمساعدة المنظمات على تطبيق الإستراتيجية من خلال ترجمة الرؤية والخطط الإستراتيجية داخل مجموعة الأهداف التشغيلية التي تستطيع أن تقود سلوك المنظمة ومن ثم أدائها.
·      ضرورة التوازن في أعمال المنظمات من خلال هذه البطاقة كونها تعتمد على الموازنة بين كل من  المؤشرات المالية والإجراءات غير المالية المتمثلة بالعاملين، والعمليات الداخلية والزبائن، والأهداف البعيدة والأهداف القصيرة أو المرحلية، والبيانات الكمية والبيانات الوصفية في آن واحد آخذة بالاعتبار الهرم الوظيفي من أسفله حتى أعلاه.
·      ضرورة القيام بالبحث عن منظمات تقوم بتطيق هذه التقنية للاستماع الى تجاربهم ومدى الفائدة  جراء تطبيق هذه البطاقة والاستفادة من خبرتهم.
المراجع:
1- العناتي، رضوان محمد، بناء نموذج قياس وتقويم أداء شركات المقاولات الأردنية باستخدام بطاقة العلامات المتوازنة، أطروحة دكتوراة،غير منشورة،جامعة عمان العربية للدراسات العليا،شباط،2004.
2- عبد اللطيف وحنان تركمان، 2004، "بطاقة التصويب المتوازنة"، مجلة جامعة تشرين للدراسات والبحوث العلمية، سلسلة العلوم الاقتصادية والقانونية، المجلد 28، العدد 1.
3- مؤتمر المؤسسة العالمية للبحوث IIR  19 مارس 2008، دبي
8http://papers.ssrn.com/sol3/Jeljour_results.cfm?form_name=journalBrowse&journal_id=306390&Network=no&SortOrder=numHits&stype=desc&lim=false
13- Cobbold, I. and Lawrie, G. (2002a). “The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool”. Performance Measurement Association 2002
14- Kaplan & D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, January-February 1996a
15- Kaplan, R., & Norton, D. (1996b). Translating Strategy into Action: The Balance Scorecard. Boston: Harvard University Press.
16- Mary . A .Malina & Frank H. Selto . Communicating and Controlling Strategy  An Empirical study of Effectiveness of the Balanced Scorecards .Journal of management Accounting , 2001  
17- Welch John & Revel Peter, Business Excellence Model & the scorecard, Presentation to EFQM COMMON Interest Day”, Eastern Group, 2000.
.18- Leonard Denis & Mcadam Rodney, The strategic impact & Application of the business Excellence Model,Journal of European Industrial Tranning,volume 26,no.1,pp.4-13.
19- Kaplan, R., & Norton, D. (1996). Translating Strategy into Action: The Balance Scorecard. Boston: Harvard University Press
20- Kaplan, R., & Norton, D. (2001). The Strategy Focused Organizations: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard University Press.
21- Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1).
22- Kaplan, R., & Norton, D. (1996a). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 74(1).


[3] Kaplan & D. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, January-February 1996a
[4] Kaplan, R., & Norton, D. (1996b). Translating Strategy into Action: The Balance Scorecard. Boston: Harvard University Press.
[5] Mary . A .Malina & Frank H. Selto . Communicating and Controlling Strategy  An Empirical study of Effectiveness of the Balanced Scorecards .Journal of management Accounting , 2001  

[7] مؤتمر المؤسسة العالمية للبحوث IIR  19 مارس 2008، دبي
[8] Welch John & Revel Peter, Business Excellence Model & the scorecard, Presentation to EFQM COMMON Interest Day”, Eastern Group, 2000.
[9] العناتي، رضوان محمد، بناء نموذج قياس وتقويم أداء شركات المقاولات الأردنية باستخدام بطاقة العلامات المتوازنة، أطروحة دكتوراة،غير منشورة،جامعة عمان العربية للدراسات العليا،شباط،2004.
[10] .Leonard Denis & Mcadam Rodney, The strategic impact & Application of the business Excellence Model,Journal of European Industrial Tranning,volume 26,no.1,pp.4-13.

[11] Kaplan, R., & Norton, D. (1996b). Translating Strategy into Action: The Balance Scorecard. Boston: Harvard University Press
[12] Kaplan, R., & Norton, D. (2001). The Strategy Focused Organizations: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard University Press.

[13] عبد اللطيف وحنان تركمان، 2004، "بطاقة التصويب المتوازنة"، مجلة جامعة تشرين للدراسات والبحوث العلمية، سلسلة العلوم الاقتصادية والقانونية، المجلد 28، العدد 1.
[14] Kaplan, R., & Norton, D. (1992). The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1).

[17] Kaplan, R., & Norton, D. (1996a). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, 74(1).

[19] http://www.primisonline.com/cgi-bin/POL_program.cgi?programCode=HBOBA&context=

[20] Cobbold, I. and Lawrie, G. (2002a). “The Development of the Balanced Scorecard as a Strategic Management Tool”. Performance Measurement Association 2002

ليست هناك تعليقات:

إرسال تعليق