واقع الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية

واقع الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية

ملخص:

هدفت هذه الدراسة إلى معرفة واقع الإبداع الإداري لإدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية، ولتحقيق هذا الهدف قام الباحث بإعداد إستبانة وزعت على (74) مديراً في الإدارة العليا لهذه المصارف واسترجع منها (52) إستبانة صالحة للتحليل.

بينت نتائج الدراسة أن إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية تطبق عناصر وجوانب الإبداع الإداري وبدرجة عالية، كما بينت نتائج الدراسة إن أهم المعوقات التي تحد من الإبداع الإداري لدى إدارات هذه المصارف كان بضغوطات العمل ونقص الحوافز المقدمة للمبدعين بشكل عام، ولتطبيق الإبداع الإداري بشكل فاعل فإن الحاجة تتطلب تدريب الإدارات العليا على استيعاب التكنولوجيا وتقنيات الاتصال المتطورة، وزيادة منح الحوافز المعنوية والمادية للمبدعين، وتشجيع العمل الجماعي وتطوير عملية صنع القرار الإداري بما يشجع الإبداع الإداري لدى إدارات هذه المصارف.

Abstract:

This study aims to know the application of managerial innovation in the banks working in the west bank, to achieve the study objectives 74 questionnaire were divided for top management in the banks, 52 of them were collected.  The study results shows that the banks top management highly implement the managerial innovation elements, and show that the work pressure and lack of incentives limit the innovation in banks.

مـقـدمـــة

لعل استمرار التقدم العلمي والتطور التقني الذي تم تحقيقه في مختلف المجالات يتطلب النظر للأمور بمختلف أنواعها بطريقة متجددة ومن ضمنها توليد الأفكار المستحدثة وتشجيع الإبداع ، خاصة في الدول الأقل حظاً التي تسعى جاهدة إلى اللحاق بركب التقدم العلمي والتطور التقني، لذا يؤكد البعض على أن القرن الواحد والعشرون بما يتضمنه من تقدم وتطور في كافة المجالات جعل اللجوء إلى الإبداع أمراً لا مفر منه أمام الدول والمنظمات ورجال الأعمال.

و مع دخول الألفية الثالثة بدأت الأسس لنجاح إدارة منظمات الأعمال تتحول إلى "الميزة التنافسية" التي تعتمد بالدرجة الأولى على قدرة المنظمة والعاملين فيها على التميز والابتكار والإبداع والتجديد، مما يحتم ضرورة قيام إدارة هذه المنظمات بتطوير مفاهيمها وأساليبها الإدارية لتهيئة الظروف أمام العقول البشرية لكي تبدع وتجدد بشكل مستمر ، من خلال توفير مناخ تنظيمي ملائم ، وبيئة تفاعلية تساهم في ربط ونقل المعارف والخبرات التراكمية المكتسبة، مما يساعد على تنمية الإبداع وتطوير وتنمية المنظمة ككيان تفاعلي  (درويش ،2006).

و مجالات الإبداع متعددة و تتراوح هذه المجالات الإبداعية بين حل المشكلات باستخدام أساليب معروفة جيدا في مجال التخصص، وبين إدخال تحسينات طفيفة لنظام موجود ، إلى إدخال تحسينات جوهرية تؤدي إلى حلول لبعض المتناقضات ، إلى اكتشاف علمي نادر أو ابتكار نظام جديد يختلف عن الأنظمة السابقة.

وقد أصبح التجديد جوهر الإبداع الإداري لأية منظمة من المنظمات الإدارية بما فيها قطاع المصارف، ويجمع علماء الإدارة على أن المنظمات المعاصرة تعيش ظروفا متغيرة ومعقدة ، مما يجعل حاجتها إلى الإبداع حاجة ملحة، إذ يتعين على المديرين الذين يتولون إدارة المنظمات الإدارية المعاصرة أن يحرصوا على تنمية وتطوير قدرات العاملين للمساهمة في حل المشكلات، والمشاركة في اتخاذ القرارات ، وتوليد الأفكار الجديدة والعمل بروح الفريق الواحد المتميز والجاد وصولاً للإبداع في العمل وزيادة الإنتاج .

وقد أخذ موضوع الإبداع الإداري والمعوقات التي تحول دون تحقيقه اهتمام كثير من كتاب الإدارة والباحثين، الذين أوصوا في دراساتهم بمواصلة البحوث والدراسات الميدانية في موضوع الإبداع الإداري في مختلف المنظمات الإدارية وبكافة أنواعها، وبصفة خاصة في ظل الظروف ومستجدات العولمة والتطور الاقتصادي والثقافي والتقني ، والذي يتطلب أن يكون الإبداع الإداري متطوراً ومتجدداً باستمرار.

ومما لا شك فيه أن القطاع المصرفي يعتبر سباقاً في الأخذ بما توصل إليه العلم في مجال الفكر الإداري والتكنولوجي من حيث اعتماده على الإبداع من أجل دعم كافة مجالات أعماله وضمان التقدم المستمر في شتى المجالات ، وكون الإبداع يساعد هذه المصارف بما فيها المصارف في الضفة الغربية على القيام بمهامها الحيوية كركيزة من ركائز استقرار الاقتصاد الوطني الفلسطيني، مما يتطلب من هذا القطاع توفير البيئة الإدارية الداعمة للإبداع  بشتى المجالات حتى يستطيع مواكبة التطورات المتسارعة ويلبي حاجات ومتطلبات كافة قطاعات الاقتصاد الفلسطيني(درويش،2006)، ولذلك قامت هذه الدراسة بهدف التعرف والوقوف على مستوى وواقع الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية ومدى تطبيقها لعناصر الإبداع الرئيسية والمعيقات التي تعترض التطبيق لما للمصارف من دور محوري ورئيسي على مجمل مخرجات القطاع الاقتصادي في الضفة الغربية بشكل عام.

مشكلة الدراسة وأسئلتها:

تنحصر مشكلة الدراسة في الكشف عن والتعرف على جوانب الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية ودورها المحوري والرئيسي بتشجيع الإبداع الإداري بأعمالها بشكل خاص، وانعكاس ذلك على مجمل مخرجات القطاع المصرفي في الضفة الغربية بشكل عام، والمعيقات التي تعترضهم بهذا الشأن، وذلك لتعزيز الايجابيات وعلاج السلبيات بهدف المساعدة على قيام المصارف بمهامها بإبداع إداري لدعم الاستقرار المالي وخدمة الاقتصاد الوطني الفلسطيني على أكمل وجه.

ويمكن بلورة مشكلة الدراسة بالسؤال الرئيس التالي: "ما واقع الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية" ويتفرع عن السؤال الرئيس الأسئلة الفرعية التالية:-

1-    ما جوانب الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية ؟

2-    ما واقع تطبيق عناصر الإبداع الإداري وهي: الأصالة، الطلاقة، المرونة، المخاطرة، القدرة على التحليل، الحساسية للمشكلات والخروج عن المألوف لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية؟

3-    ما أهم المعيقات البيئية والتنظيمية والشخصية التي تحد من تطبيق الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية ؟

أهمية الدراسة:

تنبع أهمية الدراسة من أهمية الموضوع الذي تتناوله والذي يهتم بالإبداع لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية لما لهذا الموضوع من أهمية بالغة بدعم الاقتصاد الفلسطيني من خلال المصارف العاملة في الضفة الغربية والتي من خلالها يتم دعم وتعزيز هذا الاقتصاد، وكذلك من خلالها يتم تمويل المشاريع الخدمية والإنتاجية والفنية التي يحتاجها هذا الاقتصاد الفتي، والمهم  أن يتم ذلك من خلال إبداعات إدارية متميزة تجعله يتخطى العقبات والمعيقات التي تميز الوضع الفلسطيني، رغم الخصوصية، من احتلال ومضايقات وغيرها، ومن ناحية أخرى فإن هذه الدراسة الميدانية ستعزز وترفد المكتبة الفلسطينية والعربية عن دراسة ميدانية هامة تهم الباحثين والمهتمين تتعلق بواقع الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية.

أهداف الدراسة:

تسعى  هذه الدراسة إلى تحقيق الأهداف التالية:

1-    التعرف على مستوى وجوانب الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية.

2-    التعرف على واقع تطبيق عناصر الإبداع الإداري وهي الأصالة، الطلاقة، المرونة، المخاطرة، القدرة على التحليل، الحساسية للمشكلات والخروج عن المألوف لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية.

3-    التعرف على المعيقات البيئية والتنظيمية والشخصية التي تحد من الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية.

المنهج العلمي للدراسة:

لتحقيق أهداف البحث استخدم الباحث المنهج الوصفي من خلال وصف الظاهرة والإجابة عن التساؤلات و تحليل البيانات المجمعة وتفسيرها للوصول إلى استنتاجات تسهم بتحديد واقع الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية ومن ثم تطويره.

حدود الدراسة:

اقتصرت هذه الدراسة على إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية، كما اقتصرت النتائج التي تم التوصل إليها على ما تم جمعه من بيانات من خلال أداة الدراسة، ولذلك من الصعب تعميم النتائج خارج نطاق المعلومات التي تم جمعها، وخارج نطاق مجتمع الدراسة، وهذا لا يقلل من أهمية الدراسة باعتبار أن نتائجها ستبين واقع الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية.

مجتمع الدراسة وعينتها:

يتمثل مجتمع الدراسة بإدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية، ولعدم قدرة الباحث على تحديد العدد الكلي لمجتمع الدراسة بسبب الأوضاع السائدة في الضفة الغربية من جهة، والسرّية التي تتبعها البنوك العاملة في الضفة الغربية في التصريح عن المعلومات الخاصة بها من ناحية أخرى، اعتمد الباحث في هذه الدراسة على عينة عشوائية بسيطة تمثل المجتمع الأصلي من خلال توزيع الإستبانة على أفراد المجتمع وهم العاملون بإدارات هذه المصارف ومكاتبها، وتم توزيع 74 إستبانة تم استرجاع 52 إستبانة صالحة للتحليل، وقد اختار الباحث إدارات المصارف كونهم مؤهلين أكاديميا ومهنيا ويمثلون مستوى الإدارة العليا والوسطى التي تقود عمل هذه المصارف، ومن خلالهم نستطيع معرفة واقع إبداع هذه الشريحة القيادية في المصارف العاملة في الضفة الغربية.

أداة الدراسة:

استخدم الباحث لجمع المعلومات المتعلقة بالدراسة الاستبانة التي صممت من خلال تساؤلات الدراسة وأهدافها حيث اشتملت الإستبانة على ثلاثة أقسام:-

أ‌)        القسم الأول: وهو عبارة عن البيانات الشخصية والتي تمثلت في العمر، والجنس، والمؤهل العلمي، وعدد سنوات الخدمة، المسمى الوظيفي ، وجنسية البنك.

ب‌)    القسم الثاني: ويقسم إلى ثلاثة فروع.

الفرع الأول:- ويتضمن ما تركز عليه إدارات المصرف لتحقيق الإبداع الإداري ويتكون من العبارات من (1-21).

الفرع الثاني:-ويتضمن درجة التطبيق للإبداع الإداري من خلال عناصر الإبداع الإداري والمتضمن الأصالة، والطلاقة، المرونة، المخاطرة، الحساسية للمشكلات، و الخروج عن المألوف ولكل منها ثلاث عبارات وترتيبها من ( 22-42 ) .

الفرع الثالث:- ويتضمن المعيقات البيئية والتنظيمية والشخصية التي تحد من الإبداع لدى إدارات هذه المصارف، وتتكون من العبارات من (43-66).

وطبقاً لمقياس ليكرت الخماسي فقد تم تحديد أوزان فقرات الإستبانة في القسم الثاني والثالث حيث تم إعطاء خمس نقاط للإجابة بصورة كبيرة جداً، وإعطاء أربع نقاط للإجابة بصورة كبيرة، والإجابة بصورة متوسطة ثلاث نقاط، والإجابة بصورة قليلة نقطتين، في حين تم إعطاء نقطة واحدة للإجابة بصورة قليلة جداً.

وقد تم تطبيق أداة الدراسة من خلال توزيع الإستبانة على إدارات و فروع ومكاتب المصارف العاملة في الضفة الغربية بوساطة زيارة المراكز الرئيسية لإدارات هذه البنوك في مدينة رام الله وتم إعادتها بعد أسبوع بنفس الطريقة.

ثبات أداة الدراسة:

تم استخدام اختبار ألفا كرونباخ (Cronbach’s Alpha ) لقياس ثبات الأداة ويشير الجدول رقم (1) إلى قيمة معامل الثبات لمحاور الأداة و يتضح منه أن معاملات ثبات كل محور من محاور الاستبانة مرتفعة ودالة إحصائيا عند مستوى 0.01 ، حيث تراوحت قيم معامل الثبات بين 0.617 و 0.965 في حين بلغت قيمة معامل الثبات لجميع المحاور 0.938، وهذا يدل على إمكانية ثبات النتائج التي يمكن أن يسفر عنها تطبيق هذه الأداة وكذلك إمكانية تعميم النتائج التي تتوصل إليها الدراسة في ضوء حدودها العملية.

جدول رقم (1): معاملات ثبات أداة الدراسة

المحور	عدد الاستجابات	عدد الفقرات	معامل الثبات
جانب الابداع الإداري	50	21	0.962
الاصالة	50	3	0.828
الطلاقة	50	3	0.722
المرونة	50	3	0.801
المخاطرة	50	3	0.709
القدرة على التحليل	50	3	0.617
الحساسية للمشكلات	50	3	0.709
الخروج عن المألوف	50	3	0.617
المعوقات التي تحد من الابداع الاداري	50	24	0.965
جميع المحاور	50	66	0.938

أساليب التحليل الإحصائي :

تم تحليل ومعالجة البيانات إحصائيا باستخدام برنامج (SPSS  )  وفق الأساليب التالية:

1-    التوزيع التكراري لوصف خصائص مجتمع الدراسة.

2-    استخدام المتوسطات الحسابية والانحرافات المعيارية لمعرفة إجابات أفراد  الدراسة تجاه محاور أداة الدراسة.

3-    اختبار ( One- Way ANOVA   ) لمعرفة دلالات الفروق بين المتغيرات الديمغرافية وجوانب الإبداع الإداري ودرجات تطبيق عناصر الإبداع الإداري المختلفة والمعوقات البيئية والتنظيمية والشخصية للتطبيق، وكذلك اختبار (LSD  ) لمعرفة المتغيرات التي كانت الفروقات لصالحها.

المبحث الأول :الإطار النظري

أولاً: مفهوم الإبداع الإداري

يشير المصطلح الانجليزي Innovate إلى معنى التجديد وجاء في معجم العلوم الاجتماعية أن كلمة الإبداع تعني " أي فكرة أو سلوك أو تجديد يختلف نوعياً عن الأشكال الموجودة (الصرن، 2000)، وقد أشارت العديد من الدراسات أن كلمات الإبداع، والخلق، والابتكار تعني في مفهومها النظر إلى الأمور والأشياء بشكل جديد ومختلف وإتيان الفرد بأشياء غير مسبوقة ومألوفة (الصرن، 2000)، وقد يأتي الإبداع من خلال نتائج البحث العلمي أو ريادة الأفراد أو من خلال القرارات الإستراتيجية داخل المنظمة( 1997، Sundbo).

أما (الشمري، 2002) فيعرف الإبداع على أنه توظيف أمثل للقدرات العقلية والفكرية التي تتميز بأكبر قدر من الطلاقة والمرونة والأصالة والحساسية للمشكلات والقدرة على تحليلها بما يؤدي إلى تكوين ترابطات واكتشاف علاقات أو أفكار أو أساليب عمل جديدة داخل المنظمات الإدارية. ويعرفه ( هيجان ،1999) بأنه عملية ذات مراحل متعددة ينتج عنها فكرة أو عمل جديد يتميز بأكبر قدر من الطلاقة، والمرونة، والأصالة، والحساسية للمشكلات، وهذه القدرة الإبداعية من الممكن تنميتها وتطويرها حسب قدرات وإمكانات الأفراد والجماعات والمنظمات .

والإبداع عبارة عن وحدة متكاملة من العوامل الذاتية والموضوعية تقود إلى تحقيق إنتاج جديد وأصيل ذو قيمة من الفرد والجماعة يسهم في إيجاد الحلول الجديدة للأفكار والمشكلات والمناهج (السويدان والعدلوني ، 2004).

ويعرف "تورانس" (Torrance,1993:p46) الإبداع بأنه: " عملية تحسس للمشكلات والوعي لمواطن الضعف والثغرات وعدم الانسجام والنقص في المعلومات والبحث عن حلول والتنبؤ بها، ونقل أو توصيل النتائج للآخرين.

أما "جروان" ( جروان، 2002) فيعرف الإبداع بأنه: "مزيج من القدرات والاستعدادات والخصائص الشخصية التي إذا ما وجدت بيئة إدارية مناسبة يمكن أن ترقى بالعمليات العقلية لتؤدي إلى نتاجات أصلية ومفيدة سواء بالنسبة لخبرات الفرد السابقة أو خبرات المؤسسة أو المجتمع أو العالم، إذا كانت النتاجات من مستوى الاختراقات الإبداعية في أحد ميادين الحياة الإنسانية".

أما "العواد" (العواد، 2005) فقد عرف الإبداع الإداري بأنه : " مجموعة الإجراءات والعمليات والسلوكيات التي تؤدي إلى تحسين المناخ العام في المنظمة وتفعيل الأداء الإبداعي من خلال تحفيز العاملين على حل المشكلات واتخاذ القرارات بأسلوب أكثر إبداعاً وبطريقة غير مألوفة في التفكير ".

فالإبداع هو: العملية التي يتميز بها الفرد عندما يواجه مواقف ينفعل لها ويعايشها بعمق ثم يستجيب لها بما يتفق وذاته، فتجيء استجابته مختلفة عن استجابات الآخرين وتكون منفردة وتتضمن هذه العملية منتجات أو خدمات أو تقنيات عمل جديدة، أو أدوات وعمليات إدارية جديدة، كما تشمل الفكر القيادي المتمثل في طرح أفكار جديدة(2002،Soo et.al) .

ثانياً: أنواع الإبداع

اتفقت معظم الأدبيات على تقسيم الإبداع إلى:

1-     الإبداع الإداري: والمتضمن للبناء التنظيمي والقواعد والأدوات والإجراءات وإعادة تصميم العمل، والسياسات والاستراتيجيات الجديدة بالإضافة إلى نظم رقابة جديدة بجانب النشاطات الإبداعية التي تهدف إلى تحسين العلاقات بين الأفراد والتفاعل فيما بينهم لتحقيق الأهداف المرجوة.

2-     الإبداع الفني التقني: ويتضمن إبتكار منتجات أو خدمات جديدة وتطوير المنتجات القديمة وإحداث تغييرات بوسائل وأدوات المنظمة( حريم،1997).

      أما (الشمري،2001 )  فقد صنف الإبداع على النحو التالي:

1-      الإبداع المبرمج والإبداع غير المبرمج : يشير الإبداع المبرمج إلى الإبداعات المخطط لها سلفا كتطور الخدمات أو تحسين الإجراءات ، أما الإبداع غير المبرمج فيتضمن الإبداعات غير المخطط لها سلفاً.

2-      الإبداع القائم على أساس الوسائل والغايات: يتميز الإبداع القائم على أساس الغايات بأنه إبداع نهائي يعد هدفا في حد ذاته، أما الإبداع المتعلق بالوسائل فيشير إلى الإبداعات الواجب القيام بها لتيسير الوصول للإبداع المرغوب.

3-      الإبداع المتعلق بدرجة الجدة أو التطرف في الإبداع: وهو إبداع جذري يرتبط بالتغير، وكثيرا ما يواجه مقاومة من قبل الكثير من العاملين في المنظمات. بينما صنف (عساف ، 1995) الإبداع إلى:-

1-      الإبداع الفردي: والذي يقوم به الأفراد،والذي يعتمد على سماتهم والعوامل البيئية المحيطة، فالإبداع هنا هو عبارة عن فكرة جديدة تسهم في حل مشكلة، أو تطوير عمل قائم بطريقة جديدة غير تقليدية .

2-      الإبداع الجماعي : ويكون من خلال تظافر الجهود والعمل بروح الفريق الواحد، وتبني الفكرة الإبداعية للفرد والعمل على تحقيقها، لأن إخفاق الجماعة وعدم قدرتها على تنفيذ الأعمال الناتجة عن الأفكار الإبداعية للأفراد يقتل هذه الأفكار ولا يحقق الفائدة المرجوة.

ثالثاً: حاجة المنظمات إلى الإبداع

لقد أوجدت التغيرات في عناصر البيئة التنافسية التي تواجهها المنظمات الحاجة لدى تلك المنظمات إلى الإبداع ، فقامت بالاستجابة لهذه الحاجة بتبني سياسات للإبداع على مستوى المنظمة ،وإنشاء وحدات إدارية كدوائر البحث والتطوير ووحدات التطوير التنظيمي ، تستهدف رعاية الإبداع وتنميته في المنظمة وتوجيهه نحو تحقيق أهدافها، كما أن العديد من المنظمات عملت على تدريب العاملين فيها على السلوك الإبداعي أو دفع رسوم للمبدعين من خارج المنظمة أو المجتمع  (الغمري، 1983).

وتظهر أهمية الإبداع الإداري في أنه يساعد المنظمة في العمل بصورة أفضل من خلال تحسين التنسيق والرقابة الداخلية والهيكل التنظيمي، كما يؤدي إلى تسهيل العمليات الإبداعية التي تمكن المنظمة من الاستمرار ومواصلة عملها وإيجاد الحلول الإبداعية للمشكلات التي تواجهها بكفاءة وفاعلية ، والى إحداث تغييرات ايجابية في بناء المنظمة وفي عملياتها الإدارية ، ويساعدها على التكيف و التفاعل مع كافة المتغيرات البيئية المحيطة بها، وتحسين إنتاجيتها، والارتقاء بمستوى أدائها وأداء العاملين فيها، وإيجاد اكتشافات ومقترحات وأفكار لوضع أنظمة ولوائح وإجراءات وأساليب عمل جديدة مبدعة وخلاقة ، الأمر الذي ينجم عنه بروز برامج وخدمات خارج أنشطة المنظمة الرئيسية، وتحسين جودة المنتجات والخدمات التي تقدمها للجمهور المستفيد من الخدمة وزيادة مدخلاتها المالية( حريم،1997).

ومن هنا لا بد من تشجيع أصحاب التفكير المبدع وإتاحة الفرصة لهم للمشاركة بفاعلية في وضع إجراءات العمل وأساليب تنفيذه ، للاستفادة من هذه الأفكار المتطورة في دفع العمل بأساليب أكثر فعالية وتوفير الوقت والجهد والتكلفة.

ولقد ركزت المنظمات على الإبداع التقني أكثر من تركيزها على الإبداع الإداري، ونتج عن ذلك فجوة تنظيمية أثرت بصورة سلبية على أداء المنظمة، ووجدت الدراسات أن المنظمات التي تقل فيها الفجوة بين الإبداع الإداري والإبداع الفني كان مستوى أدائها أفضل ، كما كشفت الأبحاث أن الإبداع الإداري يميل إلى تشجيع إبداعات تقنية لاحقة أكثر من العكس (أي أن الإبداع التقني لا يميل إلى تشجيع إبداعات إدارية لاحقا)( حريم، 2004).

رابعاً: عناصر الإبداع

تعددت تصنيفات الكتاب والعلماء لعناصر الإبداع، وأفضل تصنيف هو ما قدمه غيلفورد ومعاونوه للعناصر المختلفة المكونة للإبداع المتمثلة في الطلاقة والمرونة والأصالة والتوسيع والكم والكيف، وفي ما يلي شرح لهذه العوامل (الفاعوري،2005) :

1-     عنصر الطلاقة: إن الطلاقة تقاس وتحدد بعدد وكمية ما يعطي الشخص من نوع معين من المعلومات في وحدة زمنية معينة، وقد وجد أنه في الاختبارات الكلامية وحدها  توجد ثلاثة عوامل متميزة للطلاقة وهي الطلاقة الفكرية (Ideational Fluency) وجل هذا النوع من الطلاقة مرتبط بالقدرة العقلية لشخص كالقدرة على التخيل والتشبيه والاستنباط وسعة الإدراك والحدس، والطلاقة الترابطية (Associational Fluency) وتعنى بعملية إكمال العلاقات وذلك تمييزاً لها عن النوع السابق من الطلاقة، والطلاقة التعبيرية والتي لها علاقة بسهولة بناء الجمل، وهكذا.

2-     عنصر المرونة: أما المرونة في التفكير فتعني تغييراً من نوع معين ورؤية المشكلة من زوايا مختلفة والتغيير في المعنى أو التفسير أو الاستعمال أو فهم المهمة أو إستراتيجية العمل أو تغييراً في اتجاه التفكير الذي قد يعني تفسيراً جديداً للهدف.

3-     عنصر الأصالة: وتعني إنتاج ما هو غير مألوف، وما هو بعيد المدى،وما هو جديد وغير عادي، وما هو ذكي و حاذق من الاستجابات.

4-     عنصر التوسيع: ويظهر هذا العامل مقدرة الفرد على الإضافة ذات القيمة على فكرة أو أسلوب قدمها غيره بحيث تكتمل الفكرة بشكل أفضل، أو يصبح تطبيقها أكثر فائدة وسهولة.

5-     عنصر الكم والكيف: إن ثمة فرضية تقول إن الكمية تولد الكيفية حيث أنه إذا كان شخص ينتج عدداً أكبر من الأفكار فإنه لا بد أن ينتج هذه الأفكار بنوعية جيدة وفي وقت محدد، في حين أن هناك فرضية أخرى تقول بأنه إذا صرف الإنسان وقته في إعطاء عدد كبير من الأفكار فإن الأفكار الجيدة بينها ستكون قليلة.

سادساً: مستويات الإبداع الإداري

للإبداع الإداري خمس مستويات تعبر عن مدى قدرة الإداري المبدع وفعاليته وقدرته على الاستنباط والاستنتاج والتحليل والربط بين العلاقات، فكل مستوى يعبر عن قدرة المبدع ومدى نضج تفكيره الإبداعي وكيفية استغلاله في التطبيق العملي للأفكار المبدعة.

1-     الإبداع التعبيري: ويعني تطوير فكرة أو نواتج فريدة بغض النظر عن نوعيتها أو جودتها ، كالرسومات العفوية التي يرسمها الأطفال ( جروان، 2002).

2-     الإبداع المنتج أو التقني: ويعنى بقدرة الإداري إلى التوصل نواتج من الطراز الأول بدون وجود شواهد قوية على العفوية المعبرة عن هذه النواتج، كتطوير آلة موسيقية معروفة، أو لوحة فنية ، أو مسرحية شعرية ( جروان، 2002) وينتج الإبداع التقني نمو المستوى التعبيري والمهارات ، مما يترتب عليه القدرة على إنتاج أعمال كاملة بأساليب متطورة غير تقليدية، وغالبا ما يكون هذا النوع من الإبداع في مجال إنتاج منتجات كاملة بمختلف الأنواع والأشكال ( السويدان والعدلوني ، 2004).

3-     الإبداع الابتكاري: يتطلب هذا النوع من الإبداع المرونة في إدراك علاقات جديدة غير مألوفة بين أجزاء منفصلة موجودة من قبل ، ومحاولة ربط أكثر من مجال للعلم مع بعضها البعض ، أو دمج معلومات قد تبدو غير مترابطة بهدف الحصول على شيء جديد ذو قيمة ومعنى، وتسمى هذه العملية التركيب ، كما هو الحال في اختراع الآلة أو استخدام أساليب إدارية جديدة ، أو محاولة ربط المدير فكرة الإداري مع الفكر الرياضي لتقديم نموذج رياضي معين يمكن استخدامه في الرقابة أو تحسين الإنتاجية ( السويدان والعدلوني، 2004).

4-     الإبداع التجديدي: يشير إلى قدرة المبدع على اختراق قوانين ومبادئ ومدارس فكرية ثابتة وتقديم منطلقات وأفكار جديدة، ويتطلب هذا المستوى من الإبداع تمتع المبدع بقدرة قوية على التصوير التجريدي للأشياء ، مما ييسر تحسينها وتعديلها ، حيث يسهم هذا المستوى في زيادة قدرة المبدع على تقديم منتج جديد أو نظرية إدارية جديدة (جروان، 2002).

5-     الإبداع التخيلي: يمثل الإبداع التخيلي أعلى مستويات الإبداع وأندرها، حيث يتحقق فيه الوصول إلى مبدأ أو نظرية أو افتراض جديد كلية ، ويترتب عليه ازدهار أو بروز مدارس وحركات بحثية جديدة كما ظهر في أعمال " أينشتاين" " Einstein" وفرويد "Freud" (Taylor,1993  ) أو إيجاد وإبداع وفتح أفاق جديدة لم يسبق المبدع إليها أحد ( السويدان والعدلوني، 2004).

سابعاً: تنمية الإبداع الإداري

يعد تنمية الإبداع الإداري وسيلة المنظمات لتحقيق التميز والتفوق والسبق في مجال عملها، وذلك من خلال العمل على تنمية الكوادر البشرية وزيادة قدراتها وصقل خبراتها علميا ، فضلا عن تطوير الخطط والاستراتيجيات اللازمة لتحقيق أهداف المنظمة، وأساليب وطرق العمل، مع توفير البيئة التنظيمية التي تشجع الإبداع والتجديد لأن إغفال عنصر من هذه العناصر يقلل نسبيا من فرص الإبداع والتميز.

فالإبداع لا يحدث بشكل عفوي، ولكن يتطلب إحداثه توفر مناخ تنظيمي وبيئة عمل تشجع على ذلك، حيث تمثل بيئة العمل الظروف المادية والمكانية المحيطة بالفرد في عمله ، إذ أن هذه الظروف هي أول ما يواجه الفرد عند دخوله مكان العمل، وتتضمن مساحات المكتب، مستوى النظافة ، مستوى الصيانة، الإضاءة، التهوية، التكيف، الرطوبة، وسائل الاتصال من أجهزة الهاتف والفاكس، ولوازم العمل المكتبية، ووسائل السلامة، وغير ذلك من الوسائل التي تجعل بيئة العمل مواتية ومريحة مما يسهم بفاعلية في تخفيف العبء والملل والتوتر والإرهاق، وبالتالي ارتفاع مستويات الرضا لدى العاملين وتهيئة الفرص للإبداع والابتكار، بينما الظروف المكانية غير المريحة تؤدي إلى حالة من التوتر لدى العاملين، فالحرارة الشديدة والضوضاء وانخفاض مستوى النظافة والازدحام والافتقار إلى الخصوصية وعدم توافر الوسائل المساعدة لأداء العمل تعتبر بمثابة ظروف مادية ضاغطة تقلل الرضا الوظيفي وتخنق فرص الإبداع والابتكار ( العيسى، 1996 ).

ويتطلب تنمية الإبداع الإداري مراعاة متطلبات السلوك الإبداعي التي تتمثل فيما يلي:

1-     الانتماء و الولاء التنظيمي: يعد الانتماء والولاء من أهم ركائز الإبداع الإداري، فالفرد الذي يحب منظمته يتفانى في خدمتها وتتوافر لديه دوافع الإبداع أكثر من غيره .

2-     إدراك العلاقات الاقتصادية والاجتماعية بين الأشياء والأشخاص: يعتمد تحقيق الكفاءة والفاعلية على حسن استثمار الموارد المتاحة من خلال إدراك العلاقات الاقتصادية والاجتماعية بين هذه الموارد وحسن توجيهها لتحسين نوعية المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة، وتضخيم عوائدها ومنافعها.

3-     إتباع المنهج العلمي: والذي يعتبر من الركائز الأساسية التي تعتمد عليها الإدارة المبدعة، تجنباً للأسلوب العشوائي وأسلوب المحاولة والخطأ الذي يبدد الوقت والجهد والتكلفة.

4-     الإيمان بالرأي والرأي الآخر: يسهم توفر المناخ التنظيمي القائم على التشاور والمشاركة في اتخاذ القرارات في تحسين أساليب العمل وتطويرها بما ينعكس ايجابا على أنماط العمل الإداري.

5-     الاهتمام بالعنصر الإنساني في الإدارة: مما يزيد من معدلات الولاء والانتماء بالمنظمة، وبالتالي يرفع الروح المعنوية والرضا الوظيفي، ويقبل العاملون على العمل وتظهر إبداعاتهم في ظل المناخ التنظيمي المشجع على ذلك.

6-     الإيمان بضرورة التغيير وأهمية التطوير المستمر: من أهم عوامل نجاح المنظمات الإبداعية إيمانهم بضرورة التطوير والتحسين المستمر للمنتجات والخدمات التي تقدمها ، فليس هناك حد للتطوير والتحسين (المطيري،2005).

ثامناً: إدارة الإبداع

لقد أصبح الحديث عن إدارة وتطوير الإبداع الإداري أمراً مألوفا بين الكتاب والباحثين والمديرين وكثيرون ينظرون إلى الإبداع باعتباره عامل منافسة بالغ الأهمية، وبقدر ما تولي المنظمات اهتمامها ورعايتها لإدارة الإبداع وتطويره فسيكون لذلك تأثير كبير على بقائها ونموها.

ويضيف العالم دراكر(Drucker ،2002) أن الإبداع هو عمل حقيقي وليس إلهاما أو ومضة، وأنه يمكن بل ويجب أن يدار مثل أي وظيفة أو نشاط آخر في المنظمة، ولكن الطريقة مختلفة، فالإبداع يعنى بالمعرفة (Knowing) وليس بالعمل ( doing).

ويرى كثير من الكتاب والباحثين أن من بين الأدوار الرئيسية للمدير في المنظمات المعاصرة هو إدارة الإبداع ودعمه وتشجيعه، وحسب وجهة نظر (Argyris، 1983) فإن المديرين المبدعين الذين يتوقعون التغيير هم الأمل الوحيد لمواجهة المستقبل المضطرب بنجاح، أما الكاتبان (Wilson, Roserfeld 1991) فيشيران إلى أن الابتكار والإبداع ليسا مقصورين على وحدات وأنشطة البحث والتطوير فقط، بل يمكن أن يبرزا من مصادر مختلفة عديدة، وعليه سيكون من مهام المديرين تشجيع ورعاية عملية الإبداع في منظماتهم.

تاسعاً: معوقات الإبداع

أجمع الباحثين على العديد من المعوقات والمحددات للإبداع الإداري التي تقلل من قدرة الفرد على استثمار قدراته وتنمية ذاته وتقديم الجديد، ويمكن تصنيف هذه المعوقات في خمس مجموعات هي:

1-   المعوقات العقلية:

والتي تتمثل بإصدار الأحكام المسبقة غير المدروسة وغير المتأنية على الأشخاص والمشكلات، وضعف الملاحظة والنظرة السطحية للمشكلات والأمور المهمة، وإتباع عادات التفكير النمطية، والقيود وقلة الحركة الفكرية (السويدان و العدلوني ، 2004 ).

2-   المعوقات الانفعالية:

   مثل الثقة بالنفس ، والميل للمخاطرة، والاستقلال في التفكير، وللانفعال قوة دافعية تدفع الفرد إلى تنويع سلوكه حتى يحقق الهدف من الانفعال ويخفض من حدة التوتر الذي يسببه، ولكن المغالاة في الانفعال مثل الخوف أو القلق قد تتسبب في الحد من الإبداع.

3-    معوقات الدافعية :

لقد أثبتت الأبحاث أن توصل الفرد للجديد يتطلب رغبة حقيقية من جانبه تدفعه للتوصل إليه، ولا بد أن يكون الفرد مدفوعاً للدرجة التي تجعله يبذل الجهد الإيجابي المحقق للإبداع، ويؤدي عدم تشجيع الفرد وتحفيزه بالطريقة الملائمة وعدم حصوله على احترام وتقدير الآخرين ومساندتهم له إلى إعاقة الإبداع ووضع حاجزاً ضد الأفكار الجديدة.

4-   المعوقات التنظيمية:

  يؤدي التنظيم الذي يسمح للرؤساء بتركيز السلطة في أيديهم ولا يسمح للعاملين بالاشتراك في مناقشة أوضاع العمل والمساهمة في رسم خططه، والذي تحدد اللوائح والتعليمات فيه أدوار العاملين بشكل مفصل دقيق، إلى عدم تشجيع الأفراد على الإبداع والابتكار، بل يجعلهم يتهربون من المسؤولية خوفا من الفشل والعقاب. ويضيف (الصيدلاني، 2001م ) المعيقات التنظيمية كميل نمط القيادة إلى المركزية في اتخاذ القرارات، والتحيز من قبل الرؤساء لبعض المرؤوسين، وتأثر القرارات المتخذة بالعلاقات الشخصية، وانعدام تفويض السلطة، وإلزام العاملين بالتقيد بالإجراءات والأنظمة المتبعة في العمل، ضعف نظم الحوافز المادية والمعنوية وغياب العدالة في توزيع المكافآت والحوافز، وغياب أنظمة الاتصال الفعالة .

5-   المعوقات البيئية:

   تلعب الظروف البيئية دوراً كبيرا في تشجيع القدرات الإبداعية أو الحد منها، فإذا كانت البيئة التي يعيشها الفرد بيئة سمحة، مرنة، تحترم حرية الفرد في التفكير والتعبير، ولا تتسرع في إصدار الأحكام على من يفكر ويعبر عن فكرة، وإذا كانت البيئة تسمح بالتفكير الحر الذي يعتبر بحق البداية في الإبداع، وإذا كانت البيئة تعطي للفكرة والرأي الناتج فرصة للتجريب، حتى وإن بدا عل الفكرة خروج عن المألوف أو الشائع، فإنها بحق بيئة تساعد على الإبداع.

أما المعاني (1996) فأضاف بأن هناك مجموعة من العوامل التي تحد من الإبداع بشكل عام وتحول دون تنميته وتمنع استفادة المنظمات المختلفة منه وهي:

1-     الخوف من التغيير ومقاومة المنظمات له، وتفضيل حالة الاستقرار وقبول الوضع الراهن.

2-     انشغال المديرين بالأعمال اليومية الروتينية ، ورفض الأفكار الجديدة واعتبارها مضيعة للوقت.

3-     الالتزام بحرفية القوانين والتعليمات والتشدد في التركيز على الشكليات دون المضمون.

4-     مركزية الإدارة ، وعدم الإيمان بتفويض الأعمال الروتينية البسيطة إلى العاملين.

5-     عدم الإيمان بأهمية المشاركة من قبل العاملين.

6-     نبذ الزملاء، إن الانجاز والتفوق الزائد الذي يتجاوز قدرات الزملاء في مجال العمل، يشعرهم بالخطر والتهديد مما يحفزهم على النيل من الفرد المبدع بالسخرية منه، والتهكم على آرائه والكيد له أو الابتعاد عنه وعزله.

7-     قلة الحوافز المادية والمعنوية، وخاصة المادية منها مما يجعل العاملين منشغلين بتدبير أمورهم الحياتية ومصادر رزقهم وتجنبهم للعمل الإبداعي الذي سيجلب لهم مزيداً من النبذ والمحاربة والعوز.

8-     القيادات الإدارية غير الكفؤه حيث إن الإدارة تعتبر صاحبة الدور الأساسي في تحفيز العاملين وتوجيههم وإشراكهم في وضع وتنفيذ الأهداف التنظيمية، وخلق التعاون، وإيجاد البيئة المناسبة داخل المنظمة، فإذا ضعفت كفاءة هذه الإدارة، كانت مثبطا في وجه الإبداع لدى العاملين.

9-     الفواصل الرئاسية، أو عدم سهولة الاتصال بين العاملين والمسؤولين في الإدارة العليا حتى يوصلون أفكارهم ومقترحاتهم ويناقشونها معهم.

10- معوقات تنظيمية، وتتمثل في تحديد سلوك العاملين بأمور متوقعة وفق الأدوار الرسمية، أي أن الإدارة ترى أن الأدوار والسلوك يجب أن تناقض التوقعات الرسمية في المنظمة، وعليه فكلما زادت هذه الأدوار تحديدا قل مجال الإبداع، وصغرت دائرته، فعندما يحدد الرئيس للموظف أو العامل كل خطوات العمل وتفاصيله فانه لا يترك له مجالا للإبداع أو طرح الأفكار الجديدة.

11- معوقات مالية للحيلولة دون بذل تكاليف محتملة كتكاليف تغيير الآلات أو تبديل الأنظمة الموجودة أو النماذج أو غير ذلك.

12-ضعف الولاء التنظيمي، مما يؤدي إلى الاكتفاء بانجاز الحد الأدنى من المهمات الموكولة إليه، ويعمل بشكل متقاعس وغير مبالي وبالتالي عدم التوقع منه الإبداع.

13- التفكير غير المتعمق، كثيرا ما تشكل العادات في التفكير عائقاً أمام الإبداع أو نشوء أية أفكار جديدة، إذ أن التعامل مع الأفكار دون تعمق، واعتبار الأفكار والأحداث على أنها مسلمات غير خاضعة للبحث والنقاش يشكل حاجزا كبيرا في وجه الإبداع.

المبحث الثاني: تحليل نتائج الدراسة ومناقشتها:

أولاً: خصائص مجتمع الدراسة

تم تصنيف مجتمع الدراسة وفقا لستة متغيرات هي: العمر، والجنس، و المؤهل العلمي،  وسنوات الخبرة ، والمسمى الوظيفي، و جنسية البنك، وفي ما يلي توضيح لخصائص أفراد الدراسة في ضوء هذه المتغيرات:

جدول رقم (2): توزيع أفراد الدراسة وفقا للمتغيرات الديمغرافية

الرقم	المتغير	فئات المتغير	التكرار	النسبة %
1	العمر	أقل من 30	13	26.0
		30 – أقل من 40	23	46.0
		40- أقل من 50	10	20.0
		50 سنة فأكثر	4	8.0
2	الجنس	ذكر	34	68.0
		أنثى	16	32.0
3	المؤهل العلمي	دكتوراه	0	0
		ماجستير	14	28
		بكالوريوس	31	62.0
		أقل من ذلك	5	10.0
4	سنوات الخبرة	5 سنوات فأقل	8	16.0
		5- 10 سنوات	12	24.0
		أكثر من 10 سنوات	30	60.0
5	المسمى الوظيفي	مدير	10	20.0
		نائب مدير	8	16.0
		رئيس قسم	22	44.0
		غير ذلك	10	20.0
6	جنسية البنك	فلسطيني	34	68.0
		عربي	16	32

ويتضح من الجدول رقم (2)  أن  46% من أعمار أفراد الدراسة تتركز في الفئة العمرية من 30 إلى أقل من 40 سنة تليها الفئة العمرية أقل من 30 سنة وبنسبة 26% ، ونستنتج من ذلك أن أعمار غالبية إدارات المصارف  العاملة في الضفة الغربية تزيد عن 30 سنة حيث يشكلون بذلك ما نسبته 72 % ،وأن نسبة الذكور في أفراد الدراسة قد بلغت 68%  ونسبة الإناث 32% وهي نسبة طبيعية ومتوازنة.

أما فيما يتعلق بالمؤهل العلمي فإن الجدول رقم (2) يشير إلى أن غالبية أفراد الدراسة ممن يحملون درجة البكالوريوس حيث بلغت نسبتهم 62 %، فيما يحمل نسبة 28% من أفراد الدراسة مؤهلات أعلى من البكالوريوس، يتبين أيضاً من الجدول رقم (2) إن الخبرة في العمل مهمة لإدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية وتتوافق مع الفئات العمرية والمؤهلات العلمية لأفراد الدراسة، حيث أن نسبة 24% قد خدموا ما بين 5 سنوات 10 سنوات في حين أن 60 % قد زادت خدمتهم عن 10 سنوات، وفيما يتعلق بجنسية البنك فيشير الجدول رقم(2) إلى أن غالبية أفراد الدراسة ونسبتهم 68% يعملون في مصرف فلسطيني الإدارة وما نسبته 32% يعملون في مصرف إدارته غير فلسطينية،وهذا يمثل الواقع الحقيقي لتمثيل المصارف العربية العاملة في الضفة الغربية إلى حد كبير.

ثانياً: نتائج أسئلة الدراسة

1-    جوانب الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية:

للإجابة على سؤال الدراسة الأول ، تم حساب المتوسط الحسابي لإجابات مديري المصارف العاملة في الضفة الغربية تجاه الأسئلة الخاصة بجوانب الإبداع الإداري، ولتحديد مستوى كل فقرة تم تصنيف الإجابات ضمن خمس مستويات: حيث تدل قيمة المتوسط الحسابي التي تقع بين (1 و 1.8)على مستوى موافقة متدني جداً، بينما يدل المدى بين (1.81 و2.6)على مستوى موافقة متدني، والمدى من      (2.61 و3.40) يدل على مستوى موافقة متوسط، والمدى من(3.41 و4.20) يدل على مستوى عالٍ من الموافقة في حين يكون المدى من(4.21 و 5) دالاً إحصائيا على مستوى عالٍ جداً من الموافقة.

 و يوضح الجدول رقم (3)  إجابات أفراد الدراسة تجاه الأسئلة الخاصة بجوانب الإبداع.

جدول رقم(3)

جوانب الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية

الرقم	العبارة	متوسط الاجابة	الانحراف المعياري
1	تهيئة المناخ التنظيمي المناسب للإبداع .	3.68	0.99877
2	تصميم الهيكل التنظيمي بشكل يضمن استيعاب استخدام التقنيات الحديثة	3.58	0.75835
3	إتاحة قدر مناسب من اللامركزية بين إدارة المصرف المسؤولة عن تقديم الخدمات المصرفية.	3.22	0.91003
4	إعادة توصيف وظائف العاملين بالشكل الذي يحقق دافعية أكبر للإبداع.	3.14	1.03036
5	تدريب العاملين على أساليب التفكير الإبداعي.	3.22	0.93219
6	تطوير الإدارات المصرفية لمواكبة استخدام التقنيات الحديثة في العمل.	3.62	0.94524
7	استخدام الإدارة الالكترونية في تطوير الخدمات المصرفية	3.56	0.95105
8	دعم مشاركة العاملين بالمصارف في اتخاذ القرارات لتشجيع الإبداع الإداري	3.26	0.96489
9	تشجيع التخطيط الشامل الذي يوضح أهداف الإدارة العامة لوحداتها	3.58	1.07076
10	تحقيق التنسيق الفعال بين إدارات الفروع	3.56	0.88433
11	استخدام أسلوب فرق العمل بالمصرف بما يحقق الإبداع الإداري	3.42	0.94954
12	الدوام المرن الذي يساعد العاملين على إنجاز أعمالهم.	2.84	1.11319
13	منح الحوافز المعنوية المناسبة للمبدعين في العمل المصرفي.	2.78	1.21706
14	منح الحوافز المادية المناسبة للمبدعين في العمل المصرفي.	2.80	1.27775
15	استقطاب المبدعين في العمل المصرفي للعمل بالإدارات المختلفة.	2.86	1.09540
16	إجراء الدراسات الخاصة بأساليب تطوير الأعمال بالمصارف	2.92	1.04667
17	مراعاة الجانب الإنساني للعاملين بالمصرف	3.28	1.08872
18	يقوم المدراء بالمصرف بتفويض الصلاحيات للمرؤوسين	3.24	1.09842
19	تقديم الأعمال بأسلوب متجدد للسعي لتحقيق الإبداع	3.18	1.08214
20	تقديم الأفكار الجديدة التي تحقق الإبداع	3.22	0.97499
21	يتمتع المدراء بدرجة من الحرية للتعبير عن آرائهم	3.18	1.18992
	جميع العبارات	3.24	0.78547

لقد بينت ردود أفراد الدراسة على الأسئلة الواردة في جدول رقم (3) على أن جوانب الإبداع لدى مديري المصارف العاملة في الضفة الغربية كان عالياً من خلال  تهيئة إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية  للمناخ التنظيمي المناسب للإبداع و تطويرها للإدارات المصرفية لمواكبة استخدام التقنيات الحديثة في العمل وتصميمها للهيكل التنظيمي بشكل يضمن استيعاب استخدام التقنيات الحديثة و استخدامها للإدارة الالكترونية في تطوير الخدمات المصرفية  وغيرها،بينما كانت ردودهم متوسطة بما يتعلق بإجراء الدراسات الخاصة بأساليب تطوير الأعمال بالمصارف و استقطاب المبدعين بالعمل المصرفي و بالعمل بالإدارات المختلفة وتشجيع الدوام المرن الذي يساعد العاملين على إنجاز أعمالهم ومنح الحوافز المادية والمعنوية المناسبة للمبدعين بالعمل المصرفي.

جدول رقم (4): درجة تطبيق عنصر الأصالة

الرقم	العبارة	متوسط الاجابة	الانحراف المعياري
22	نحاول في المصرف تطبيق أساليب جديدة بالعمل لحل أية مشكلة نواجهها	3.56	0.83690
23	ننجز الأعمال الموكلة لنا بأسلوب متطور	3.62	0.92339
24	نحرص على تقديم الأفكار الجديدة للعمل بالمصرف	3.58	0.97080
	جميع العبارات	3.58	0.78697

وفيما يتعلق بدرجة تطبيق عنصر الأصالة والواردة في جدول رقم (4) فكانت استجاباتهم على درجة عالية من الموافقة بكافة عباراتها.

جدول رقم(5): درجة تطبيق عنصر الطلاقة

الرقم	العبارة	متوسط الاجابة	الانحراف المعياري
25	نمتلك المهارات الكافية التي من خلالها نقنع المتعاملين معنا	3.74	0.87622
26	يتوفر لدى مديري المصارف مهارات النقاش المتعلقة بالعمل	3.82	0.77433
27	نحرص على التعبير عن آرائنا ولو كانت مخالفة لرؤسائي بالعمل	3.74	0.75078
	جميع العبارات	3.76	0.64330

أما فيما يتعلق بدرجة تطبيق عنصر الطلاقة والواردة في جدول رقم (5) فكانت استجاباتهم على درجة عالية من الموافقة بكافة عباراتها.

جدول رقم (6): درجة تطبيق عنصر المرونة

الرقم	العبارة	متوسط الاجابة	الانحراف المعياري
28	نهتم بالآراء التي تخالف آرائنا للإستفادة من آراء الآخرين	3.62	0.83029
29	نسعى للحصول على الأفكار التي تساهم بحل مشاكل العمل	3.78	0.73651
30	نحرص على الاستفادة من انتقاد الآخرين لنا	3.78	0.81541
	جميع العبارات	3.72	0.67243

أما فيما يتعلق بدرجة تطبيق عنصر المرونة والواردة في جدول رقم (6) فكانت استجاباتهم بدرجة عالية جداً من الموافقة فيما يتعلق بالحرص لدى الإدارات للاستفادة من انتقاد الآخرين لهم،وعلى مستوى عالي من الموافقة لسعيهم للحصول على الأفكار التي تساهم بحل مشاكل العمل، وأيضاً فيما يتعلق باهتمام الإدارات بالآراء المخالفة لآرائهم.

جدول رقم (7): درجة تطبيق عنصر المخاطرة

الرقم	العبارة	متوسط الاجابة	الانحراف المعياري
31	نحرص على اقتراح أساليب جديدة لأداء العمل رغم علمنا بالمخاطر المترتبة على ذلك	3.48	0.97395
32	نهتم بتقديم أفكار مستحدثة بالعمل حتى ولو لم تطبق	3.58	0.90554
33	نتردد بتطبيق أساليب جديدة لأداء أعمالنا خوفاً من الإخفاق	2.90	1.23305
	جميع العبارات	3.32	0.64930

أما فيما يتعلق بدرجة تطبيق عنصر المخاطرة والواردة في جدول رقم (7) فكانت استجاباتهم عالية فيما يتعلق بتقديرهم للأفكار المستحدثة بالعمل حتى ولو لم تطبق، وحرصهم على اقتراح أساليب جديدة لأداء العمل رغم علمهم بالمخاطر المترتبة على ذلك، أما فيما يتعلق بتردد الإدارات بتطبيق أساليب جديدة لأداء الأعمال خوفاً من الإخفاق فكانت استجاباتهم بمستوى متوسط.

جدول رقم (8): درجة تطبيق عنصر القدرة على التحليل

الرقم	العبارة	متوسط الاجابة	الانحراف المعياري
34	لا يتم اتخاذ القرارات بشكل عشوائي بل حسب دراسة مستفيضة	3.72	0.75701
35	يتم تبسيط أفكارنا عند مواجهة المشاكل بالعمل.	3.56	0.81215
36	نحصل على معلومات مفصلة قبل بدئنا بالعمل الجديد	3.74	0.77749
	جميع العبارات	3.67	0.60418

أما فيما يتعلق بدرجة تطبيق عنصر القدرة على التحليل والواردة في جدول رقم (8) فكانت استجاباتهم عالية بكافة عباراتها.

جدول رقم(9): درجة تطبيق عنصر الحساسية للمشكلات

الرقم	العبارة	متوسط الاجابة	الانحراف المعياري
37	نشعر بالإثارة عند تعاملنا مع مشكلات العمل	3.72	0.75701
38	نملك رؤية دقيقة لمشكلات العمل	3.70	0.81441
39	نملك قدرات على توقع مشكلات العمل قبل حدوثها	3.56	0.95105
	جميع العبارات	3.66	0.67172

أما فيما يتعلق بدرجة تطبيق عنصر الحساسية للمشكلات والواردة في جدول رقم (9) فكانت استجاباتهم عالية بكافة عباراتها.

جدول رقم (10): درجة تطبيق عنصر الخروج عن المألوف

الرقم	العبارة	متوسط الاجابة	الانحراف المعياري
40	عادة ما نفضل الأعمال الصعبة عن الأعمال الروتينية البسيطة	3.62	0.83029
41	نحرص على تقديم الأفكار التي سبق تقديمها عند مواجهة المشاكل	3.62	0.77959
42	يتشابه أسلوب أدائنا للعمل مع أساليب العمل بالمصارف المشابهة	3.58	0.85928
	جميع العبارات	3.60	0.61974

أما فيما يتعلق بدرجة تطبيق عنصر الخروج عن المألوف والواردة في جدول رقم (10) فكانت استجاباتهم عالية بكافة عباراتها.

أما فيما يتعلق بالمعوقات البيئية والتنظيمية والشخصية التي تحد من الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية  والواردة في جدول رقم (11) فكانت استجاباتهم عالية فيما يتعلق بزيادة معدلات ضغوط العمل المصرفي، و نقص الحوافز اللازمة لتشجيع الإبداع، و الافتقار للإدارات المؤهلة لدعم بيئة الإبداع، وغياب التخطيط الاستراتيجي الشامل، و تجاهل استراتيجيات التفكير الإبداعي بالمصرف، وانعدام العدالة بالمصرف، و وجود المحاباة لبعض الموظفين بالمصرف، وكانت استجاباتهم متوسطة فيما يتعلق بالجمود في تنفيذ القوانين المصرفية، وعدم ملائمة المناخ التنظيمي السائد بالمصرف للإبداع، وعدم مشاركة المرؤوسين في صناعة القرارات، وغياب الاتصالات الرأسية الفاعلة بين الإدارات، وغياب الاتصالات الأفقية الفاعلة بين الإدارات، وعدم تشجيع الإدارات العليا بالمصرف للإبداع، وضعف التنسيق بين الإدارات في المصرف، وضعف التعاون بين العاملين بالمصرف، وعدم استخدام أسلوب الإدارة الإلكترونية حسب طبيعة عمل المصرف، وازدواجية المعايير المتبعة في المصرف، والاعتماد على التفكير النمطي بالمصرف، وعدم قدرة التنظيم الحالي للمصرف على استيعاب تقنيات الاتصال المتطورة، والصراع التنظيمي بين العاملين الذي يرفع درجة مقاومتهم للتغير والتطوير، والخوف من الفشل عند تجريب كل جديد، وعدم استقرار القطاع المصرفي نتيجة للمتغيرات الاقتصادية المتسارعة، وعدم استقرار عمل المصرف نتيجة إجراءات الاحتلال الإسرائيلي.

جدول رقم (11): المعوقات إلي تحد من الإبداع الإداري

الرقم	العبارة	متوسط الاجابة	الانحراف المعياري	الترتيب
43	زيادة معدلات ضغوط العمل المصرفي	3.96	0.94675	1
44	نقص الحوافز اللازمة لتشجيع الإبداع	3.90	1.01519	2
45	الجمود في تنفيذ القوانين المصرفية.	3.40	1.12486	9
46	الافتقار للإدارات المؤهلة لدعم بيئة الإبداع.	3.48	1.12920	5
47	غياب التخطيط الاستراتيجي الشامل	3.42	1.21370	7
48	عدم ملائمة المناخ التنظيمي السائد بالمصرف للإبداع.	3.40	1.10657	8
49	عدم مشاركة المرؤوسين في صناعة القرارات	3.38	1.15864	11
50	غياب الاتصالات الرأسية الفاعلة بين الإدارات	3.14	1.08816	20
51	غياب الاتصالات الأفقية الفاعلة بين الإدارات	3.08	1.06599	21
52	عدم تشجيع الإدارات العليا بالمصرف للإبداع	3.36	1.22491	12
53	ضعف التنسيق بين الإدارات في المصرف	3.36	1.00529	13
54	ضعف التعاون بين العاملين بالمصرف	3.30	1.05463	15
55	تجاهل استراتيجيات التفكير الإبداعي بالمصرف	3.4600	1.11043	6
56	انعدام العدالة بالمصرف	3.62	1.27600	3
57	وجود المحاباة لبعض الموظفين بالمصرف	3.50	1.09265	4
58	عدم استخدام أسلوب الإدارة الإلكترونية حسب طبيعة عمل المصرف	3.20	0.98974	19
59	ازدواجية المعايير المتبعة في المصرف	3.24	1.17038	16
60	الاعتماد على التفكير النمطي بالمصرف	3.06	1.03825	22
61	عدم قدرة التنظيم الحالي للمصرف على استيعاب تقنيات الاتصال المتطورة	3.04	1.14214	23
62	الصراع التنظيمي بين العاملين الذي يرفع درجة مقاومتهم للتطوير.	3.22	1.01599	17
63	الصراع التنظيمي بين العاملين الذي يرفع درجة مقاومتهم للتغير	3.22	1.05540	18
64	الخوف من الفشل عند تجريب كل جديد	2.92	1.06599	24
65	عدم استقرار القطاع المصرفي نتيجة للمتغيرات الاقتصادية المتسارعة	3.34	1.18855	14
66	عدم استقرار عمل المصرف نتيجة إجراءات الاحتلال الإسرائيلي.	3.40	1.27775	10
	جميع العبارات	3.35	0.82586

وبترتيب العبارات حسب استجابات المبحوثين يتبين أن أعلى المعوقات التي تحد من الإبداع في المصارف كان في زيادة معدلات ضغوط العمل المصرفي و نقص الحوافز اللازمة لتشجيع الإبداع  و انعدام العدالة بالمصرف، فيما تتمثل أقل المعوقات من وجهة نظر المبحوثين في الاعتماد على التفكير النمطي بالمصرف  وعدم قدرة التنظيم الحالي للمصرف على استيعاب تقنيات الاتصال المتطورة  و الخوف من الفشل عند تجريب كل جديد .

جدول رقم (12):تحليل التباين الأحادي للفروقات في إجابات المبحوثين وفقا للمتغيرات الديمغرافية

العنصر	العمر	الجنس	المؤهل العلمي	سنوات الخبرة	المسمى الوظيفي	جنسية البنك
مجالات الابداع	0.610 (0.612)	0.013 (0.910)	3.512 (0.038)	1.043 (0.328)	1.894 (0.144)	4.133 (0.048)
الاصالة	1.265 (0.298)	0.281 (0598)	4.649 (0.014)	2.994 (0.060)	1.787 (0.163)	0.434 (0.513)
الطلاقة	1.583 (0.206)	0.001 (0.975)	4.015 (0.025)	0.629 (0.537)	1.995 (0.128)	0.078 (0.781)
المرونة	1.051 (0.379)	0.532 (0.469)	1.987 (0.148)	1.461 (0.242)	1.517 (0.223)	0.335 (0.566)
المخاطرة	0.563 (0.642)	1.718 (0.196)	0.448 (0.641)	3.471 (0.039)	1.630 (0.195)	0.064 (0.802)
التحليل	1.478 (0.233)	0.003 (0.958)	7.992 (0.001)	1.312 (0.279)	0.467 (0.706)	0.048 (0.828)
الحساسية للمشكلات	0.141 (0.935)	0.491 (0.487)	2.577 (0.087)	0.196 (0.823)	0.198 (0.897)	0.039 (0.845)
الخروج عن المألوف	3.717 (0.018)	2.146 (0.149)	3.086 (0.055)	7.003 (0.002)	1.936 (0.137)	0.628 (0.432)
المعوقات	0.489 (0.692)	3.978 (0.052)	0.426 (0.656)	0.544 (0.584)	0.788 (0.507)	0.477 (0.493)

وبتحليل التباين الأحادي لمعرفة دلالات الفروق في إجابات المبحوثين وناتجة عن المتغيرات الديمغرافية يتبين من الجدول رقم(12) أن هناك فروقات ذات دلالة إحصائية ناتجة عن متغير العمر في عنصر الخروج عن المألوف، وفروقات ذات دلالة إحصائية ناتجة عن متغير الجنس في نظرة المبحوثين للمعوقات التي تحد من الإبداع، أي أن هناك اختلاف بين وجهتي نظر الذكور والإناث حول هذه المعوقات، كما أن الفروقات ذات الدلالة الإحصائية والناتجة عن متغير المؤهل العلمي كانت لمعظم عناصر الإبداع، وبتطبيق اختبار (LSD) تبين أن هذه الفروقات كانت لصالح الدرجات العلمية العليا، أي أنهم يشعرون بأهمية هذه العناصر أكثر من حملة المؤهلات العلمية الأقل.

وفيما يتعلق بسنوات الخبرة فإن الفروقات كانت ذات دلالة إحصائية لعنصري المخاطرة والخروج عن المألوف وكانت هذه الفروقات لصالح المديرين ذوي سنوات الخبرة الأعلى، بينما لم يكن هناك فروقات ذات دلالة إحصائية ناتجة عن متغيري المسمى الوظيفي و جنسية البنك.

المبحث الثالث: الاستنتاجات والتوصيات

أولاً:- الاستنتاجات:

1-      يتلخص مفهوم الإبداع الإداري بالقدرات التي يتمتع بها الفرد ضمن بيئة إدارية مشجعة ومناخ إداري مناسب، ويهتم بفكرة أو عمل جديد يتميز بالطلاقة والمرونة والأصالة والحساسية للمشكلات وتنميتها وتطويرها حسب قدرات الأفراد والجماعات.

2-      استنتج الباحث بأن أنواع الإبداع الإداري ومنها الإبداع بالمصارف تتلخص بالإبداع المبرمج وغير المبرمج، والإبداع القائم على أساس الوسائل والغايات، والإبداع المتعلق بدرجة الجدة والحداثة، وكذلك الإبداع الفردي والإبداع الجماعي بهذه المصارف.

3-      توصل الباحث إلى أن حاجة المنظمات للإبداع ومنها المصارف العاملة في الضفة الغربية ضرورية، نظراً للبيئة التنافسية التي تعمل بها  هذه المصارف ، ولتحقيق ذلك يتطلب إنشاء وحدات إدارية تعنى بالإبداع الإداري وترعاه وتنميه ضمن مناخ وبيئة تنظيمية وهيكل تنظيمي يشجع الانتماء والولاء التنظيمي، مع إتباع نهج الإدارة الإنسانية بما يشجع الإبداع الإداري.

4-      تنحصر أهم عناصر الإبداع الإداري في المنظمات ومنها المصارف بشكل كبير بعناصر الأصالة، الطلاقة، المرونة، المخاطرة، القدرة على التحليل، الحساسية للمشكلات والخروج عن المألوف.

5-      أجمعت الدراسات بأن مستويات الإبداع الإداري ومنها المصارف تتلخص بالإبداع التعبيري، والإبداع المنتج أو التقني، والإبداع الابتكاري، والإبداع التجديدي، والإبداع التخيلي، وهذه المستويات تفيد المبدعين بالاستنباط  والتحليل والربط بين العلاقات لتعزيز قدرة المبدعين على التفكير الإبداعي.

6-      خلصت الدراسة إلى الاهتمام بالإبداع الإداري ورعايته وتطويره باستمرار وذلك لأهميته ببقاء هذه المنظمات وتطورها ومن ضمنها المصارف وذلك من خلال دور المديرين وتشجيعهم ورعايتهم للإبداع.

7-      أما فيما يتعلق بمعوقات الإبداع الإداري بشكل عام والمصارف بشكل خاص فقد استنتج الباحث أن أهم المعوقات هي المعوقات العقلية والانفعالية والدافعية والتنظيمية والبيئية، وأن عدم معالجة هذه المعوقات ستحد في المحصلة من الإبداع الإداري لدى إدارات  المصارف المختلفة.

8-      فيما يتعلق بتساؤل الدراسة الأول والمتعلق بجوانب الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية، فقد خلصت النتائج إلى أن جوانب الإبداع الإداري كانت عالية وخاصة فيما يتعلق بتهيئة إدارات المصارف للمناخ التنظيمي المناسب للإبداع، بينما كانت جوانب الإبداع متوسطة خاصة فيما يتعلق بإجراء الدراسات الخاصة بأساليب تطوير الأعمال بالمصارف التي تساعد على الإبداع.

9-      وفيما يتعلق بالتساؤل الثاني والمتعلق بواقع تطبيق عناصر الإبداع الإداري وهي الأصالة، الطلاقة، المرونة، المخاطرة، القدرة على التحليل، الحساسية للمشكلات، والخروج عن المألوف، فقد خلصت النتائج بأن استجابة المبحوثين كانت عالية إلى عالية جداً وبكافة هذه العناصر.

10-  خلصت النتائج بأن المعوقات التي تحد من الإبداع الإداري لدى إدارات المصارف العاملة في الضفة الغربية كانت عالية فيما يتعلق بزيادة معدلات ضغوط العمل المصرفي، وكانت استجابة المبحوثين متوسطة فيما يتعلق بالجمود بتنفيذ القوانين المصرفية، وعدم ملائمة المناخ التنظيمي السائد بالمصارف للإبداع.

ثانياً:- التوصيات:

بناءاً على الاستنتاجات التي توصل إليها الباحث فإنه يوصي الاهتمام بالجوانب التالية:-

1-    زيادة منح الحوافز المادية والمعنوية المناسبة للمبدعين بالعمل المصرفي.

2-    زيادة الاهتمام بالدوام المرن الذي يساعد الإدارات بإنجاز أعمالها من أجل إعطاء الوقت الكافي للإبداع.

3-    استقطاب المبدعين بالعمل بالقطاع المصرفي وتغذية الإدارات المختلفة بهؤلاء المبدعين .

4-    عدم التردد بتطبيق الأساليب الجديدة وتحمل المخاطرة بالعمل خوفا من الإخفاقات لما لهذا الأمر من أهمية بالغة للإبداع، وعدم الخوف من تطبيق الأساليب التي يتوفر بها نسبة كبيرة من المخاطرة.

5-    ضرورة اهتمام إدارات المصارف بتدريب العاملين لديها على استيعاب التكنولوجيا الحديثة وتقنيات الاتصال المتطورة من خلال إلحاقهم بدورات تدريبية متخصصة لزيادة  إبداعاتهم.

6-    زيادة الاهتمام من إدارات المصارف بالاتصالات الرأسية والأفقية لتفعيل الاتصالات داخل المصارف مما يزيد الإبداع .

7-    اهتمام إدارات المصارف بصورة اكبر بالمناخ التنظيمي السائد بالمصارف .

8-    تطبيق المفاهيم الإدارية الحديثة لدى إدارات المصارف مثل تفعيل مبدأ المشاركة وتشكيل فرق العمل والعمل الجماعي وصنع القرار الإداري بما يشجع الإبداع.

9-    زيادة الاهتمام بإجراء الدراسات الخاصة بأساليب تطوير الأعمال بالمصارف  لما لذلك من تأثير إيجابي  على الإبداع.

المراجع

أ) المراجع العربية:

1-    أنيس ابراهيم وآخرون (1992) ، المعجم الوسيط، المجلد الأول، دار الدعوة، استنبول، تركيا،ص 43.

2-     توفيق عبد الرحمن(2004) منهج المهارات الادارية، تجارب الابداع والجودة، مركز الخبرات المهنية للإدارة ، الطبعة الثالثة.

3-    توفيق عبد الرحمن (2004) منهج الادارة العليا ،التفكير الابداعي، مقررات الادارة العليا ، مركز الخبرات المهنية للادارة ، الطبعة الثالثة.

4-    جروان، فتحي عبد الرحمن(2002م). الإبداع. عمان : دار الفكر للطباعة والنشر والتوزيع.

5-    حريم، حسين (1997م). السلوك التنظيمي : سلوك الأفراد والمنظمات. عمان : دار زهران للنشر والتوزيع.

6-    حريم، حسين (2004) السلوك التنظيمي – سلوك الافراد والجماعات في منظمات الاعمال /عمان/ دار ومكتبة الحامد.

7-    درويش، مروان (2006) .إدارة المعرفة ودورها في تحقيق الإبداع الإداري لدى مديري فروع البنوك العاملة في فلسطين. بحث مقدم للمؤتمر الثاني لكلية الاقتصاد والعلوم الإدارية، جامعة العلوم التطبيقية الخاصة، عمان الأردن.

8-    السويدان ، طارق محمد ، والعلوني ، محمد أكرم ( 2004م). مبادئ الإبداع. الرياض: قرطبة للنشر والتوزيع.

9-    الشمري ، فهيد عايض (2002م). المدخل الإبداعي لإدارة الأزمات والكوارث. الرياض : شركة نجد التجارية.

10-      الصرن، رعد حسن، 2000 ، إدارة الإبداع والابتكار، الجزء الأول ، دمشق : دار رضا للنشر.

11-الصيدلاني ، خالد صالح أحمد (2001م). المناخ التنظيمي وعلاقته بالإبداع الإداري في اتخاذ القرار بإمارة منطقة المدينة المنورة وأمانتها. رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض: جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية.

12-      الطيب ، حسن (1989م). " محاور لتنمية التجارب الإبداعية واستراتجيات الإصلاح والتطوير الإداري" . مجلة الإدارة العامة ، ع(59) ، الرياض : معهد الإدارة العامة.

13-      الطيطي محمد (2007) تنمية قدرات التفكير الإبداعي ، دار الميسرة للنشر والتوزيع ، عمان/ الأردن.

14-عساف ، عبد المعطي( 1995م). "مقومات الإبداع الإداري في المنظمات المعاصرة". مجلة الإداري ، السنة(17) ، ع(62) ، مسقط : معهد الإدارة العامة.

15-عاقل ، فاخر ( 1979) الإبداع وترتيبه، دار العلم للملايين، بيروت.

16-العواد ، عبد الله بن محمد (2005م). واقع الإبداع الإداري وأساليب تطويره. رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض : جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية.

17-      عبد النور ، كاظم(1998م). "تحفيز التفكير والإبداع" . مجلة العلوم التربوية والنفسية ، بغداد: الجمعية العراقية للعلوم والتربية النفسية.

18-عبد الوهاب ، علي محمد (1980م). "القدرات الإبداعية للعاملين : أهميتها وعناصرها وسبل تنميتها"  مجلة الإدارة العامة ، ع(25) ، الرياض : معهد الإدارة العامة.

19-      العيسى ، غزيل سعد عبد الله(1996م). المناخ التنظيمي وأثره على الرضا الوظيفي. رسالة ماجستير غير منشورة ، الرياض : جامعة الملك سعود.

20-      الفاعوري رفعت (2005) إدارة الإبداع الإداري، المنظمة العربية للتنمية الإدارية "بحوث ودراسات"     جمهورية مصر العربية.

21-      القريوتي، محمد قاسم (2000م). السلوك التنظيمي : دراسة السلوك الإنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة . عمان : دار الشروق للنشر والتوزيع.

22-      هيجان ، عبد الرحمن بن أحمد (1999م). "معوقات الإبداع في المنظمات السعودية" . مجلة الإدارة العامة ، م(39) ع(1) ، الرياض : معهد الإدارة العامة.

23-       

24-      محجوب، سر الختم (1986). الإبداع الإداري والتطوير التنظيمي. عمان : المنظمة العربية للعلوم الإدارية.

25-      محجوب ، سر الختم ( 1981م). الإبداع الإداري والتطوير التنظيمي. عمان : المنظمة العربية للعلوم الإدارية.

26-المغربي ، كامل محمد (1995م). السلوك التنظيمي : مفاهيم وأسس سلوك الفرد والجماعة في التنظيم. (ط2) ، عمان : دار الفكر للنشر والتوزيع.

27-المطيري ، نواف بن بجاد الجبرين ( 2005م). التعليم التنظيمي وتنمية مهارات الإبداع الإداري من وجهة نظر ضباط الجوازات بمنطقة مكة المكرمة. رسالة ماجستير غير منشورة ، مكة المكرمة: جامعة أم القرى.

28-المعاني، أيمن  (1996) الولاء التنظيمي : سلوك منضبط وإنجاز مبدع، عمان : مركز أحمد ياسين الفني ص 91-93 .

29-      النمر ، سعود بن محمد (1992م). "الإبداع الإداري : دراسة سلوكية" .مجلة المدير العربي، القاهرة:مركز تطوير الأداء والتنمية.

ب) المراجع الأجنبية:

1-     Deborah Douy hery and C.Hande:Sustained Product Innovation in large, Academy of Management Journal,Vol.(39), No.(5)1996,pp 1120-1153.

2-     (Robey 1991),Designing Organization.p.432

3-     Soo, Christine; Timothy Devinney; David Midglers; Anne Deerin, 2002, Knowledge Management: Philosophy, Processes, and Pitfalls, California Management Revie, Vol. 44, No.4, PP: 129-150.

4-     Sundbo, Jon, 1997, Management of Innovation in Services, The Sevrice Industries Journal, Vol. 17,No. 3,PP:432-455.

5-     Taylor,C.W.(1993). Various approaches to and definitions of creativity. New York: Press Syndicate of the university of Cambridge.

6-     Torrance, E.P.(1993).The nature of creativity as manifest testing.New York: Press Syndicate of the university of Cambridge.